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- 管理转型计划-
五月二十五日，广州
华凌公司管理系统诊断
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前 言
1
华凌公司管理系统诊断
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项目开启会议
企业战略确认
营销/分销战略诊疗
信息技术策略提议
组织结构诊疗
供给链管理业务流程评定
财务管理与控制流程评定
人力资源管理流程评定
产品开发流程评定
实施支持
项目流程
5
12
19
26
02
09
16
23
30
07
14
21
三月
四月
五月
28
03
项目里程碑
战略诊疗
组织诊疗
流程评定
实施支持
经过与华凌管理层和项目组组员共同努力，当前项目组已完成了企业管理诊疗工作
我们现在位置
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企业战略确认
营销/分销战略诊疗
信息技术策略提议
组织结构诊疗
供给链管理业务评定
财务管理与控制评定
人力资源管理流程评定
新产品开发流程评定
实施支持
产品编码设计
组织结构设计
培训/转型计划
主要模块
诊疗
实施支持
项目工作汇报
投入咨询顾问情况
数量
顾问人天数
顾问人数
其中：
4级以上顾问
250人天*
12人
8人
* 初步估算，不包含加班时间
* 超出项目预算230人天
因为大量人员投入，项目组在完成企业管理诊疗基础上已开展了部分实施支持工作, 如组织结构设计等
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区域性品牌，竞争能力较弱
国内空调行业第二梯队
国内市场为主，开始进入国际市场
管理基础微弱
管理效率和能力还较弱
未来华凌空调
国内空调行业领先者之一
全国及国际性品牌，较强竞争能力
共同拓展国内国际两个市场
卓越组织管理和运作能力
管理基础扎实，效率高
实现股东价值最大化
华凌空调应该认真分析管理诊疗发觉问题，利用ERP和PDM管理工具，经过企业转型实施，建立国际一流企业
企业管理转型
管理信息技术应用
现在华凌空调
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管理诊疗主要发觉和提议
2
企业战略确认
营销/分销战略诊疗
信息技术策略/产品编码
组织结构诊疗
供给链管理
财务管理与控制
人力资源管理流程
新产品开发流程
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企业战略
企业还没有明确企业使命和发展目标陈说
集团企业仍未制订企业中长久(5年)发展战略规划
华凌空调未来目标市场定位和发展策略不够清楚
企业战略目标还没有落实到详细业务部门
企业发展战略在企业内部缺乏有效沟通和宣传
营销战略
.现有营销网络无法支持企业近期和中期国内销售目标实现
缺乏系统营销策略确保企业产品差异化策略实施
市场研究和策划能力弱
营销渠道和网络建设不足
营销队伍数量和素质不足以满足企业营销目标实现
企业管理体系诊疗主要发觉(1)
主要发觉
主要提议
尽快制订明确企业战略
组织制订企业中长久规划
制订针对国内外市场制订明确策略
将企业战略目标落实到详细业务部门
增强企业战略沟通
尽快明确近期和中期销售目标
制订明确渠道发展策略和计划
针对适应差异化策略销售政策
强化营销队伍建设
建立和整合市场策划和宣传
华凌公司管理系统诊断
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IT策略诊疗
华凌空调已建立一定信息管理体系，但还很不完善
现有几套系统软件中，有需要更换，有需要扩展增强
在硬件方面，需要增加服务器，PC和网络通信设备
现有IT职能仅仅局限于系统维护和管理，用户支持、应用软件支持、系统实施功效分散到各部门，MIS资源共享程度不高，IT人员不足
产品编码体系
存在四种编码(技术、财务、库管及条形码)，缺乏零部件分类和检索工具
编码职责不清楚，编码产生部门分散. 造成编号错误、滞后与信息不足现象严重
缺乏统一和集成IT支撑系统管理设计、生产与销售流程
无法提供工作人员足够产品及材料信息
企业管理体系诊疗主要发觉(2)
主要发觉
主要提议
建立以流水号为主流水码
建立反应产品及材料等各种属性信息库
在ERP及PDM系统中建立各种属性信息查询功效
成立编码清理小组，制订编码细则
尽快清理相关相关数据
对企业总体IT策略进行审议和决议
确立IT部门主要职责，统筹企业IT系统及信息管理
尽快招聘和充实IT人员,
确定ERP实施行动计划
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建立业务驱动为主准事业部组织结构
建立明确责任中心负责制
强化战略管理功效(企业策划、人力资源、成本管理、营销策划、产品策划等)
建立完善关键管理流程
同时完善考评激励机制
组织结构
经典直线职能制组织结构
部门间协作和沟通是当前企业组织管理最大问题
基础管理微弱，管理伎俩落后
人才队伍建设不足，无法满足企业发展需要
缺乏对信息搜集和处理，部门间信息流通和共享差
考评和奖惩制度不健全
供给链管理
因为缺乏销售预测和系统生产计划管理，造成生产计划经常变动
对库存结构缺乏有效分析，大量滞销产品库存
部分供给商产品质量严重影响生产效率和产品质量
日生产量大幅波动，生产设施利用率低
销售定单和价格体系复杂，总部与各中转库信息沟通差
企业管理体系诊疗主要发觉(3)
主要发觉
主要提议
强化市场预测能力，采取生产计划“冻结期” 或销售定单制
建立有效库存控制体系
加强供给商评定，优化供给商结构
优化质量检验方法和程序，加紧出入库过程
优化销售定单管理程序
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人力资源管理
人力资源战略与企业战略发展未能有效结合
人力资源管理部门定位偏低，职权有限
人力资源管理功效与整体框架仍需完善
人力资源部门员工数量，专业性需加强
人力资源管理无信息系统支持
财务管理与控制
财务部门职能定位过低，部门发展目标不明确
现有财务管理汇报质量和及时性无法充分满足各业务部门决议支持需求
缺乏统一预算管理和控制行为准则，预算对管理行为控制较差
未能依据企业战略目标和风险定时检阅内部控制程序，行为控制是财务部当前主要控制方式
还未形成完善成本管理体系，无法支持有效成本控制。
企业管理体系诊疗主要发觉(4)
主要发觉
主要提议
确定人力资源在 企业定位，明确其职责，并给予清楚授权
完善人力资源管理功效
依据新组织结构，完成人力资源部门重建
适当初候，实施人力资源信息系统
实现财务管理向决议支持功效转变
重新定制汇报要求以适应业务部门需求
制订预算编制和控制行为准则，进行及时和定时预算完成情况检阅
实施战略目标、风险和控制程序评定程序，审阅内部管理控制程序
完善成本管理体系，建立连续成本控制流程。
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