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中国兵器工业第二零五研究所
组织结构、人力资源与企业文化诊疗汇报
（综述部分）
10月
公司组织结构人力资源与企业文化诊断报告
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导读
考评概述
考评方法
考评程序
业绩协议
薪酬
绩效考评
培训与发展
招聘
引言
公司组织结构人力资源与企业文化诊断报告
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经过完善绩效管理，确保客观评价员工绩效，激励和帮助员工改进绩效，从而提升企业整体绩效
绩效考评准确是否是提升员工满意度原因之一
有效激励伎俩是促进满意度提升另一主要原因
员工努力
员工技能
对任务
认识
工作绩效
外在激励
内在激励
感觉到公平激励
激励效用
人力资源综合激励理论模型
满意感
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所以，设置绩效管理系统要处理几个主要问题
获取对系统支持
选择适当评价工具
选择评定者
确定时间安排
确保评定公平
获取高层管理者支持
获取直线经理支持
寻求员工投入
重视实用性
成本（开发成本、执行成本）与考评效益成百分比
依据工作性质不一样采取对应结果测量或者是行为测量
决定上级、下级、同事、客户、自我评价范围以及权重
决定是日考评、月度考评、季度考评还是年度考评
建立高层管理机构评审和员工上诉系统，确保评定公平性
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以实现绩效管理目标
绩效管理目标有三个：战略目标、管理目标、开发目标
战略目标：将员工工作活动与组织目标联络起来。企业战略经过绩效管理体系落实到个人。
当组织目标和战略发生改变时候，组织所期望结果、行为以及员工特征需要随之发生对应改变。
管理目标：组织在多项管理决议中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价信息）：薪资管理（加薪）决议、晋升决议、保留-辞退决议、暂时辞退、对个人绩效认可等。
开发目标：对员工进行深入开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统不但要指出员工绩效不佳方面，同时要找出造成绩效不佳原因——比如技能缺点、动机问题、或是一些障碍抑制了员工提供绩效等。
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同时应坚持以下标准
以帮助提升员工绩效为导向
定量与定性考评相结合
多角度、全方位考评
公平、公正、公开
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考评总体维度
考评维度
绩效
能力
从工作结果角度评价工作完成情况
从工作过程中展现能力角度评价
关键绩效指标
工作目标设定
能力素质
专业知识技能
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任务绩效指标设置要求
可控性
指标能够测量或含有明确评价标准，必须为被考评人所能影响
主要性
指标项不宜过多，重视于对企业业绩有直接影响关键指标
挑战性
目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手业绩确定，不宜过高或过低，应使被考评人经过努力到达
一致性
各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准
民主性
全部考评目标制订均应由上下级人员共同约定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者共同上级含有最终决定权
可测性
当期可测量性：指标能够测量最短周期应与考评期一致
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员工评定
影响能力
能力素质所包含指标
团体合作
团体发展
应变能力
授权
计划与执行能力
员工辅导
能力素质
激励
口头沟通
书面沟通
战略思索能力
创新能力
处理问题能力
分析决议能力
工作效率
计划和组织能力
专业能力
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不一样人员能力素质指标不一样
中高管理层
普通员工
人际交往能力
建立关系
团体合作
处理矛盾
敏感性
建立关系
团体合作
敏感性
影响力
团体发展
说服力
应变能力
影响能力
说服力
影响能力
领导能力
评定
反馈和训练
授权
激励
建立期望
责任管理
沟通能力
口头沟通
倾听
书面沟通
口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决议能力
战略思索
创新能力
处理问题能力
推断评定能力
创新能力
处理问题能力
推断评定能力
计划和执行能力
决议能力
准确性
效率
计划和组织
准确性
效率
计划和组织
知识与技能
专业知识
实务知识
基础知识
专业知识
实务知识
技能技巧
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