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化纤工业有限公司管理诊断报告
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运作管理诊疗
物资采购管理
新产品开发
生产管理
质量管理
物流管理
企业文化诊疗
化纤工业有限公司管理诊断报告
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企业近几年开发出了一些新产品，但没有对企业老产品起到替换性作用
从上表能够看出，企业新产品在每年销售总额占百分比很小，查看7、8、9、10、11月生产计划，上述新产品已基本不再生产，新产品生命周期太短，主力品种还是老品种。
据技术开发部证实，108/36w是老品种，新产品开发从开始
企业《新产品开发管理制度》激励主要表达在对技术开发人员奖励，没有表达对营销人员、生产人员激励，新产品销售只有销售差价8％奖励，和新产品推广费用比，激励力度不够。
资源起源：访谈、内部数据统计
化纤工业有限公司管理诊断报告
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成功新产品开发是企业内部各种力量团结合作结果
新产品开发成功原因
新产品开发失败原因
了解用户需求和市场潜力
企业研发能力强
企业各职能一体化
企业高层领导支持
企业能与外界科技网络建立相互联络
宽容、勉励创新、愿意负担风险
高层管理者按自己观赏构想不顾一切地投入力量进行开发
不善于对新产品开发过程进行组织和实施有机管理
没有对新产品市场规模进行认真调研和预测
缺乏有效产品计划
新产品与同类产品差异不大，且产品本身包含利益小
设计未到达预期技术目标要求
新产品制造成本太高
对新产品市场竞争程度预计不足
新产品市场研发过程，简单地说就是明确三个基本问题过程，即“我是谁？”(新产品属性)、“我为谁而生”(新产品目标用户群)、“为何买我”(新产品卖点)。新丰企业本身资金、规模等条件都有限，所以才更应该集中精力地研究目标用户群需求。
化纤工业有限公司管理诊断报告
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企业发展战略不明确造成企业研发工作缺乏清楚目标
企业要在现有资源基础上经过产品创新来赢得市场和发展机会。
化纤行业关键是规模优势，企业要生存，必须扩大规模，上新项目。
董事会
经营层
发展战略
研发目标
工作努力方向
组织市场、财务、技术人员进行新技术开发，寻求产品差异化，走优质高价道路。
工作结果
企业发展战略决定了企业营销策略，进而决定了企业市场定位和产品策略，新产品研发是落实企业产品策略基础工作，战略不明确，必定造成研发没有目标。
寻找新设备，扩大生产规模，提升生产能力。
部分高层人员专注于新项目立项和资金筹集。
少部分技术人员开发新产品
碱溶性切片开发出来后没有市场
大量新产品生命周期短
资源起源：访谈
20万吨短纤项目得不到董事会同意
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信息起源渠道不畅，新产品开发缺乏思绪
市场考查
销售企业
相关部门
自我搜集
技术开发部门
和朋友聊天、外面看到、画报和专业杂志、网络搜寻
同行产品和技术交流会、到其它厂家考查、调查等
渠道
详细路径
效果
客户调查、竞争对手信息、质量等信息反馈和整理、买样品等
生产部门技术和质量情况分析汇报、专业信息搜集
执行程度
因为技术开发部信息起源十分单一，输入不足，对新产品市场需求极难把握，产生创意往往都是基于技术先进性考虑，而非满足市场需求。营销部门只满足于现有产品销售，对新产品开发不予关心。
访谈中了解到：“产品开发最初构想往往来自于生产部门，营销部门对新产品开发基本没有提供什么信息”
资源起源：访谈
普通
好
差
好
好
普通
差
差
化纤工业有限公司管理诊断报告
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在研发和销售之间缺乏应有协调
资料起源：内部资料分析、访谈
技术开发部
昌顺企业
产品立项
产品开发
市场推广
售后服务
极少直接参加。
为产品研发项目提供市场和客户信息比较少。
由企业领导、外部合作方或自己提出项目。
自己进行市场调研。
不参加。
开发目标是生产顺利转化。
缺乏详细产品市场分析，产品业务计划和市场计划倾向于简单化。
提交已经过中试产品。
进行产品相关知识培训。
对产品销售关心较少。
新品前三年由研发部门做技术支持，以后由质量部门负责。
产品立项缺乏营销部门这个主要构思起源。
在设计产品时，缺乏对市场需求分析重视。
销售企业拿到产品到正式销售时间太短，无法进行充分营销调研和计划。
问题
部门
阶段
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项目小组计划组织体系不健全，产品开发工作难以顺利开展
研发费用计划
先有项目，然后依据项目开展计划确定费用，并留少许机动费用。
研发费用使用
实施项目责任人全权负责，按工作计划和内容开支
项目人员组成
应该有技术人员、市场人员、组成专职联合项目组
年初确定研发费用总额，年中寻找项目，且没有明确费用计划。
行政领导负责，没有按计划开支，和新产品相关就开支
企业技术开发部牵头，生产部门兼职技术人员组成
项目运行机制
项目在项目经理负责下，严格按计划执行，企业按计划进行阶段性考评，确认工作结果。
项目责任人只有干工作责任，没有对应权利去开展工作。
研发和生产之间协调依靠技术人员个人，而不是企业运作机制。
研发工作阶段性开展，新产品市场适应性差。
项目
基本要求
现实状况
结果
资料起源：内部访谈
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利益共享机制没有建立，造成生产部门、营销部门对研发新产品试制和销售工作难以有效支持
考评指标：产量、质量、分厂利润、专题指标
产量工资、分厂利润分成、专题考评奖惩
考评指标：产品差价收入、利润分成、费用包干、信息提供与市场操作水平奖励
技考评指标：成功开发新产品3个以上，新产品销售百分比，销售差价分成，申请科技奖励资金
考评标准
部门
利益点
生产部门
销售部门
技术开发部
1、提升产量
2、降低成本
3、连续稳定生产
4、预防质量扣款
1、提升收入
2、降低费用
3、在可能情况下取得奖励
1、大力开发新产品
2、主动申请奖励资金
3、销售差价分成
4、新产品销售百分比
结果
支持新产品试验和试制降低产量，提升成本，破坏生产连续稳定性
专注于新产品开发和申请奖励资金，对后两项不可控指标在一定程度上忽略。
一、要给予生产部门利益赔偿；二、销售部门要有对新产品销售强制性考评指标；三、技术开发部门在新产品开发中按销售部门要求不停调整开发品种。
正确做法
防止推广新产品发生庞大费用，依据成本和收益权衡决定是否取得信息奖励。
资源起源：绩效考评方案
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问卷调查表明，企业决大多数员工对采购工作满意度偏低，采购价格偏高和质量差是最突出问题
在买方市场环境下，采购部门工作很轻易受到指责，所以采购工作规范化和透明化是消除指责最好方法。
质量好和价格低是一对矛盾，处理这一问题关键在于采购部门和物资使用部门紧密合作。
访谈中也了解到，今年采购部门对生产部门服务支持有所改进，出现质量问题能到现场帮助处理问题，对质量差物资退换货，造成损失主动索赔。
资源起源：访谈，问卷调查
你认为当前采购制度执行怎样
你认为当前采购工作中存在最大问题是什么
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