饮食行业经营计划预算管理流程及诊断.pptx

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经营计划/预算管理流程最正确做法及诊疗
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最终阶段汇报会
年5月8日
饮食行业经营计划预算管理流程及诊断
第1页
内容
经营计划/预算管理最正确作法
对经营计划/预算管理流程评定
缩短差距工作计划
饮食行业经营计划预算管理流程及诊断
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经营计划/预算流程目标及标准
目标
将战略规划第一年目标转化为一个详细经营计划以及对应财务预算计划，作为企业最高领导和各业务单位领导之间“业绩协议”。这个协议同时被用作业务单位领导之责任及权力依据
企业领导经过对各业务单位经营/预算计划严格质询和考评，指导各业务单位经营运作
标准
经营计划目标来自于战略规划第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标
企业总部制订业绩期望指标，并由总裁和高层领导经过对各专业企业、业务单元经营计划严格挑战及质询确保业绩期望指标尽可能得以实现
经营/预算计划提供明确经营及财务业绩目标，以作为业务单位责任人业绩考评依据
季度业绩考评包含对业务单位责任人质询，并以处理问题为根本出发点，而不是解释问题
资料起源: 麦肯锡分析
饮食行业经营计划预算管理流程及诊断
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战略规划与经营计划含有区分
战略规划
经营计划
理念
时间层面
计划目标
内容
财务观点
“规划未来”
今后 3—5 年 (在 10—20 年愿景中)
战略目标（长久及规划期内）
3 至 5 年财务目标
确定何处改变、何时改变以及怎样改变选择，优化成本结构，实现连续高回报，创造卓越价值
定义新增加机遇
定义战略举措，将之与运行计划联络起来
重点放在价值创造上（长久及规划期以外）
财务预测能测试战略是否具备灵活性及财务稳健性
“业绩协议”
明年
战略计划第 1 年目标，能够依据最新取得信息加以调整
强调运行参数
从战略举措着手
确定执行这些举措详细行动步骤、所需资源和责任人员
运行计划内容是实际实施方法和业绩参考物
重点在业绩衡量和管控
第 1 年财务预测作为未来财年省级输电企业管理层和高层管理间“业绩协议” 一项内容
资料起源: 麦肯锡分析
饮食行业经营计划预算管理流程及诊断
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经营计划和预算紧密联络又有所侧重
预算
详细预算
资源需求
经营计划
行动计划（责任人、时间表）
完成目标主要举措
经营目标
输入
战略举措
经验和教训
影响业务关键原因
+
输出
管理协议：明确本部和业务单位业绩指标和目标设定
管理日程：管理重点确实定
资源优化：确保经营计划和资源分配与战略意向协调统一
资料起源: 麦肯锡分析
饮食行业经营计划预算管理流程及诊断
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经营计划和财务预算是协调企业本部、业务单位和个人目标关键管理流程
经营计划和财务预算流程
经过以下方法实施长久战略
应对短期和策略问题
有效分配资源
订立本年业绩协议
企业本部
业务单位
个人
活动
目标
重新审议业务单位战略，按需要进行修改
对资源分配事项进行优先排序
确保计划留出足够灵活空间
授权业务单位经理执行计划，明确执行效果责任
确定当年能够衡量目标
确定实现总体计划目标所需主要举措
确保实现个别目标所需充分资源
按需要修改业务单位战略
确定当年主要行动和举措
确定当年业绩协议
确保足够财务和人力资源，以实现目标
向个别经理授权，明确执行效果责任
授权业务单位
业务单位对于最终经营结果负责
提供执行经营计划资源
对于最终经营结果和资源高效使用作出承诺
将个人目标与执行结果挂钩
资料起源: 麦肯锡分析
饮食行业经营计划预算管理流程及诊断
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经营计划和预算流程
组织架构
人员素质与技能
具备经营计划、预算和业绩管理三大主要功效，其职能和角色定义清楚、明确
三大功效到达亲密配合，共同配合推进流程顺利执行
对于流程包括各个单位含有明晰职责规划
对于三大不一样功效对应配置不一样技能人员
组织驱动原因
经营计划和预算流程最正确做法
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业绩管理
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对于个人清楚职责定位和关键业绩指标考评
总企业下达初步期望业绩指标
各业务单位制订经营计划及预算
质询/协商/修正各业务单位经营计划及预算
同意各业务单位经营计划及预算
季度/年度经营业绩考评及六个月度经营计划/预算修订
战略规划制订
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经过系统期望值指标分解和主动目标设定会沟通形式，达成共识
总部期望值依据不一样业务和部门性质有区分地分解成为各个关键业绩指标，且设定目标水平具备挑战性
具备清楚经营计划和预算政策、流程要求，在组织上下得到充分了解
清楚设定战略规划和经营计划、经营计划和预算之间联络
经营计划和预算制订成为整体过程，不但含有详尽经营举措，还有充分经济和财务分析
总部计划和财务部门成为流程高效组织者，提供充分技术指导和通畅沟通渠道
开展高效、严谨质询会议，使得自上而下目标设定和自下而上可行性分析得到充分沟通
质询建立在正确、有效而且假设共享分析基础上
关键业绩指标成为上下级部门之间关键沟通语言
业务单位对于修正过后计划和预算成为真正“拥有者”，对于产生“业绩协议”负有全方面责任
预算限额转化为关键业绩指标，并层层分解，落实到个人
业务单位含有全方面、均衡关键业绩指标体系，而且目标设置兼具挑战性和可行性
确保完善业绩管理体系，使得完成能力与激励机制挂钩
具备定时正式考评会，能及时跟踪执行情况，并在差异过大进行干预
资料起源: 麦肯锡分析
饮食行业经营计划预算管理流程及诊断
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经营计划和财务预算流程主要业务活动及最终结果
流程
阶段目标
从上到下起草经营计划
业务单位领导制订其业务单位经营计划，并提出实现目标举措
在草拟计划过程中，业务单位与职能部门之间进行亲密地沟通
跨业务举措预算被纳入业务单位经营计划
财务部经理领导编订企业预算计划综合草案
初步确定业务单位经营计划/预算
起草总企业整体经营计划
争取到达经营/预算最高质量
总经理经过总经理办公会对职能部门、业务单位领导提供指导
财务部门和高层管理人员随时提供指导
企业领导经过企业质询会对下属业务经营计划展开质询
业务单位领导和职能部门领导负责修订计划，包含对目标提出质疑、明确指出有待填补差距
修改后业务单位经营计划/预算
完成经营计划/预算定稿以供业绩评定使用
产生总企业与业务领导之间业绩协议
业务单位责任人落实施动倡议以实现修订预算
分管副总同意下属企业经营/预算计划
由财务部发行最终审批后预算指标，作为业绩评定基准
财务部将数据录入相关信息技术系统
总经理最终审批总体经营/预算计划
完成业务单位经营计划/预算定稿
综合之后企业总体经营计划/预算
主要活动
主要结果
总企业下达初步期望业绩指标
各业务单位制订经营计划及预算
质询/协商/修正各业务单位经营计划及预算
同意各业务单位经营计划及预算
季度/年度经营业绩考评及六个月度经营计划/预算修订
9月
10月
11月
12月
季度/六个月/年度
将远景、战略目标明确到业务单位经营/预算指标
依据总企业战略规划提出总体经营业绩期望指标和财务目标
总企业领导同意初步确定关键业绩指标，比如收入目标、成本目标
规划部门负责并发起经营计划流程；财务部帮助分解、设定各业务期望经营业绩指标
财务部下达年度预算编制纲要和相关表格
业务单位明确上层下达指标目标
确保经营计划/预算正确实施
修整经营计划/预算；
每季度进行各业务单位逐一考评
在实际业绩和计划差异过大时进行干预
审批各业务单位修整要求
评定业务结果，在取得同意后重新确定预算投入
由财务部/规划发展部负责修整下一季度经营/预算目标，以反应实际结果
修整后经营/预算计划
实现经营/预算计划滚动制订
战略规划制订及经营计划准备
制订5年战略规划，形成战略举措
业务单位准备经营计划
企业经过上下重复过程形成战略举措并落实到各个业务单位
业务单位搜集数据、展开高层领导讨论为即未降临年度计划和预算制订准备
完成战略规划并落实到业务单位
进行经营计划准备工作到位
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经过协调多个部门运作，完成企业统一经营规划
总经理/
决议层
企业职能部门
规划部门
财务部门
业务单位
下级分属单位
资料起源：小组分析
依据总企业战略规划制订全企业经营业绩期望指标和财务目标
总企业下达初步期望业绩指标
各业务单位制订经营计划及预算
质询/协商/修正各业务单位经营计划及预算
同意各业务单位经营计划及预算
季度/年度经营业绩考评及六个月度经营计划/预算修订
9月
10月
11月
12月
对各业务单位经营计划/预算逐一质询
每季度进行各业务单位逐一考评；在实际业绩和计划差异过大时进行干预；审批各业务单位调整要求
规划部门在财务部门帮助下分解、初步设定各业务期望经营业绩指标，财务部下达年度预算编制纲要和相关表格
各部门提供必要技术帮助及指导，各职能部门起草部门预算方案
初审并汇总业务单位经营计划/预算；发觉潜在问题及缺口，提出初步调整提议
参加质询会，向总经理提供分析及技术支持；向事业部领导提供对业务单位经营/预算规划分析
每个月就各业务单位完成情况进行跟踪；对显著业绩差异提出预警；审查各业务单位经营计划/预算调整要求
直接领导经营计划/预算制订工作
呈报企业初审本业务单位计划
质询分属单位经营/预算计划
；陈说业务单位经营计划，接收企业质询
参加考评会汇报本业务单位业绩表现；审批下属分属单位修改申请；提出业务单位修改申请
在业务单位领导下，起草本分属单位经营/预算计划，并与企业规划部和财务部门沟通
提交本分属单位经营/预算计划，参加质询会
为考评会准备材料；提出经营计划/预算调整要求
如有必要深入质询/协商；同意经营计划/预算
汇总修正过下属企业经营计划/预算，确保企业预算目标实现
修正本分属单位经营计划和预算
最终确定成文，下达各分属单位业务单位，形成考评依据
季度/年度
汇总下属分属单位经营计划；呈报总企业
陈说
质询
下达
分解指标
支持
征求意见
意见输入
汇总
同意
汇报
提交
指导
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高层领导、规划和预算部门及业务单位含有不一样责任和分工
高级管理层
规划部门
预算部门
业绩管理部门
业务单位
关键职责
最终结果
对于业务单位重大经营计划变更给予审核
独立评定经营计划，确定关键质询领域
审批最终经营计划和预算
起草经营计划和预算
确定并澄清关键执行领域
执行经营计划和预算
主动参加经营计划制订过程，为流程牵头者和组织者
提供分析和技术支持，如基本假设、分析
整合经营计划和财务预算，上报高级管理层
审批经营计划重大变更
同意最终计划和预算
设定企业范围关键假设
组织质询会议
流程顺利完成
业绩协议监督
经营计划和预算
业绩协议签署
资料起源: 麦肯锡分析
饮食行业经营计划预算管理流程及诊断
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