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家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种重要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。，员工总数超过43万人。2023年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强公司中排名第22位。2023年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强公司中排名第39位。
家乐福在进入中国市场前，进行了大量的第一手资料调查。它的调查报告显示，中国具有全球最大消费潜力的、令人向往的市场。
1995年进入中国市场后，5年时间里，它在中国14个市场开了26家分店，甚至坐上了全国销售公司第三把交椅。短时间内，家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开设了超市。撤了已有的上海、广东、浙江、福建及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还在2023年年终分别在北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设了区域化采购网络。从1995年落户北京国际展览中心至今，家乐福如同一位不知疲倦的巨人，一直在不断地忙着开设新店。
目前物流概况
家乐福采用的是组合供应商的物流系统的方法，即充足依托供应商的物流系统，这样便可以大大地减少自己的营运成本，又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国内地市场的发展速度。家乐福建立的区域物流中心，具有从分散配送向集中配送转化的性质。家乐福认为：各门店自行采购，供货商不一致，大大影响了供货速度。随着我国零售市场白热化竞争的日趋剧烈，建设区域物流配送中心（华东区、东北区、华南区、西南区、华中区）无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，并且家乐福采用了收购和独资的方式密集建店，运用区域采购和配送减少成本，提高物流效率。家乐福设有20个配送中心，其中，商品公司所属配送中心投资规模为5000万美元，建筑面积达10万平方米。配送的范围也从一个城市扩展到全国，有的甚至延伸到全球范围。发达国家配送规模日益扩大的另一个重要标志是配送中心的数量明显增长。
这样做的好处重要有以下几方面：
①送货快速、方便
由于供应商资源多集中同一个城市，上午下订单下午商品就有也许到达，将商品缺货导致的失销成本大幅减少。为了减少资金占用及提高商品陈列空间运用效率，超大卖场基本采用“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。由于路途的因素，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是缓慢的，因此在有的门店，“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。
②便于逆向物流
商品的退换货，是零售公司解决过时、过期等滞销商品的最重要手段。假如零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货解决也非常迅速，但假如采用中央配送模式，逆向物流所通过的环节大为增长，因此速度也相对变缓。
图：PPT（家乐福：物流概述）
选址（速度＋规模＝家乐福模式）
选址策略：①城乡结合部的十字路口
②严密细致的商圈调查
③交通分析并努力拓展销售半径
④竞争分析
⑤根据目的顾客调整商品线
⑥以门店为中心的管理体系
家乐福超市的开设就像一个“空降兵”。家乐福的企划行销部总监罗定中说，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。
家乐福超市的选址一般在城市边沿的城乡结合部，为了靠近中心城区和大型居住区，这个“空降兵”的落点通常是十字路口，由于Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。
家乐福每开一家分店，一方面会对本地商圈进行具体而严格的调查与论证，历时一年以上，涉及的调查范围涉及文化、气候、居民素质、生活、竞争状况等诸多方面。
商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可资运用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。假如有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。
    然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住社区的详尽的人口规模和特性的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些社区的远近限度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。
（2~5km商圈半径是家乐福在西方选址的标准。）
假如一个未来的店址周边有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。上海的大卖场都非常聪明，例如家乐福古北店周边的公交线路不多，家乐福就干脆自己租用公交车（超市购物接送车）定点在一些固定的社区间穿行，方便这些离得较远的社区居民上门一次性购齐一周的生活用品。
当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。传统的商圈分析中，需要计算所有竞争对手的销售情况，产品线组成和单位面积销售额等情况，然后将这些估计的数字从总的区域潜力中减去，未来的销售潜力就产生了。但是这样做并没有考虑到不同对手的竞争实力，所以有些商店在开业前索性把
其它商店的短板摸个透彻，以打分的方法发现他们的局限性之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜限度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。
当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。家乐福自己的一份资料指出，顾客中有60％的顾客在34岁以下，70％是女性，然后有28％的人走路，45％通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目的顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福专心的是，家乐福在上海的每家店都有小小的不同。在虹桥门店，由于周边的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家乐福消费群体的40％，所以虹桥店里的外国商品特别多，如各类葡萄酒，各类泥肠，奶酪和橄槛油等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。南方商场的家乐福由于周边的居住社区比较分散，干脆开了一个迷你SHOPPING MALL，在商场里开了一家电影院和麦当劳，增长自己吸引较远处的人群的力度。青岛的家乐福做得更到位，由于有15％的顾客是韩国人，干脆就做了许多韩文招牌。
家乐福在管理方面最有影响力的就是它的以门店为中心的管理体系，这是家乐福经营管理的最大特性。家乐福的使命是：“我的所有的努力使未来让顾客满意。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择和提供最佳价格，来满足顾客的多变需求。”
家乐福选择商品的第一项规定就是要有高流转性。比如，假如一个商品上了货架走得不好，家乐福就会把它30厘米的货架展示缩小到20厘米。假如销售数字还是上不去，陈列空间再缩小10厘米。假如没有任何起色，那么宝贵的货架就会让出来给其它的商品。家乐福这些方面的管理工作所有由电脑来完毕，由POS机实时收集上来的数据进行统一的汇总和分析，对每一个产品的实际销售情况，单位销售量和毛利率进行严密的监控。这样做，使得家乐福的商品结构得到充足的优化，完全面向顾客的需求，减少了很多资金的搁置和占用。
高流转率与大采购超市零售业的一个误区是，总认为大批量采购压低成本是大卖场修理其它小超市的法宝，但是这其实只是“果”而非“因”。商品的高流通性才是大卖场真正的法宝。相对而言，大卖场的净利率非常低，一般来说只有2－4％，但是大卖场获利不是靠毛利高而是靠周转快。而大批量采购只是所有商场商品高速流转的集中体现而已。而体现高流转率的具体支撑手段，就是实行品类管理（CategoryManagement），优化商品结构。根据沃尔玛与宝洁的一次合作，品类管理的效果是销售额上升32．5％，库存下降46％，周转速度提高11％。
Retail is Detail：举生鲜食品为例，流运的每一个过程点都要加一个控制点，从农田里采摘上来，放在车上，放在冷库里，放到商场货架上，全都要加以整理剔除和品质控制。然后生鲜食品放在货架上被第一批顾客采购了以后，还要进一步的整理。所有的这一切，都需要对一些细节进行特别的关注。家乐福在这方面发展出一套非常复杂的程序和规则。例如说食品进油锅的时候油温是多少度，切开后肉类保鲜的温度是多少度，多少时间必须要进行一次清理货架，商品的贴标签和商品新鲜度的管理，全都有详具体细的规定，用制度以保证自己“新鲜和质量”的卖点不会走样变形。为了使制度可以被不折不扣的执行，员工的培训也完全是从顾客的角度出发的，让他们把自己当成消费者来进行采购，结果当他们看到乱成一团的蔬菜，自己也不乐意买，终于对管理制度有了深刻的理解。
（品牌店+大卖场=亚洲旗舰店）资料只有书上有
家乐福是全球第二大零售公司，1995年进去中国内地，截止2023年4月底，已经在全国各地开设了60家大卖场，以超过150亿元的年销售额成为我国大卖场业的行业老大，亿“开心购物家乐福”为标语，实行“品牌店+大卖场=亚洲旗舰店”的经营模式。内部管理模式的灵活性和弹性，是的家乐福成为我国市场细分做的最佳的零售公司。家乐福每到一地，都成为本地本土超市对标和学习的样板，在空间布局、商品结构、营销方式等等多方面，成为
引领零售市场的先锋。
家乐福超市（方圆店）