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武汉大学商学院
医疗行业不同员工的不同绩效管理
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一、绩效考评体系基础
轻易出现问题
员工绩效水平差异
绩效评价目标与导向
有效业绩考评系统标准
1 . 轻易出现问题
要求直接上司对员工评价，但接触极少，了解信息有限。易对员工知识多少 、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务情况。经理人员实际上不清楚对员工作要求，员工不明确绩效评价标准。
评价标准不稳定，部门之间有差异，有非常严，有非常宽。
个人价值观、偏见影响标准执行。一团和气易出现“轮番坐庄”，好受压制，差得偏袒，易出现“中心效应”或“优等效应”或劣等效应。
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主动正面易反馈，负面──恰恰对提升业绩主要却不愿反馈。所以，完全客观和准确PE总是极难，一是信息太多；二是总是在人际关系、业绩与详细人之间平衡。
就事论事多，与管理导向、战略导向联络少。往往把评论员工性格与习惯与其工作过程相联络。
员工绩效差异：高水平与平均水平
注：1990年J·E·Hunter发表《应专心理学》文章
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3. 绩效评价目标与导向
不一样目标需要不一样信息搜集方法。
导向性：战略导向性、管理导向性、员工个人发展导向性。
─战略导向性 ──员工工作活动应与组织目标相联络。实现某种战略应需要什么样结果、绩效行为，个人特征，怎样设计、实施与反馈这些结果行为与特征。而且当战略调整时，导向更应得到强化。调查发觉，仅有13％企业有意识地强化这点。
─管理导向性──将组织短期目标或阶段性目标在绩效评价中加表达，不一样时期管理重点，有着不一样绩效考评导向。
─员工个人发展导向──绩效考评有利于员工满意度提升，绩效改进、职业生涯发展、人格完善。
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最主要20种目标用途
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4. 判断业绩考评系统是否有效标准
有效业绩考评系统主要性：对USA3500家企业调查显示，有30％－50％员工认为无效。
标准有：战略一致性、敏感性、可靠性、可接收性。
战略一致性：绩效管理系统引发与组织战略、目标与文化一致工作绩效程度。如一家客户服务企业，其PE系统应对员工向客户提供服务好坏程度进行评价。应该与企业关键能力联络起来，如资深技术人员流动率、团体领导与合作等。
敏感性：含有区分效率高员工与低员工能力，不然是无效。
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可靠性：评价者判定评价一致性，不一样评价者对同一员工所做评价应基本相同。研究表明，只有来自组织中相同级别评价者才可能对同一名员工工作业绩得出一致性结果。H·R ·Rothstein对79个企业快要1万名员工调查显示，-。
有效性：有效指标应是没有缺点或不受污染。有缺点指是一个绩效衡量系统不能够衡量出全部各个方面。如考查大学教师考查科研结果而不是教学工作。受污染是指衡量系统与绩效或工作无关。如用实际销售数字来衡量完全不一样地位范围从事销售员工绩效。
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可接收性：只有得到管理人员和员工支持才能推行。他们对评价系统态度很主要。普通而言，有效性与一致性高评价体系要花费太多时间与成本，从而不愿接收。是否可接收，也与他们感知到公平性相关。公平性包含程序公平、人际公平、结果公平，它们对PE含义以下：
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二、绩效考评体系设计
谁进行评价
评价信息从何而来
评价者应作何种准备
业绩评价标准类型有哪些
业绩评价周期
：不一样信息含有不一样效力。
参加评价人员有：直接上司、同事、下属员工、自我、客户。
直接上司：较为熟悉、很好地将员工工作与部门或整个组织目标联络起来，但往往有个人偏见、个人冲突与友情，克服这一缺点方法是上司上司检验和补充考评结果。
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同事：含有上司无法观察到方面，尤其在办公场所分离时，同事评价对员工业绩评价最准确，对员工发展计划制订非常适合，但对HR管理决议不适合。缺点是因为在奖金分配、晋升等存在竞争易产生不和。
下属：更了解主管工作实际、领导格调、处理冲突与计划能力等，所以对了解工作表现较为有效。为了预防报复，常采取匿名方法。
自我评价：更适合于个人发展规划，不适合于人事决议。
客户评价：有利于为晋升、工作调动和培训等人事决议提供依据。还为个人或组织提供主要反馈信息。
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