人力资源管理流程最佳做法及诊断.pptx

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人力资源管理流程最佳做法及诊断
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概述
¶ 一个企业人才战略是依据其所在行业性质、经营战略和其领导人格调而制订，并应伴随行业改革和企业发展而加以调整。围绕企业人才战略制订人力资源管理流程包含5个主要步骤
在组织架构/岗位设计上科学合理，以激发员工责任感
在人员招聘上寻求最好人才
在人员调配上深思熟虑、调配得当
在人员发展/培训上目标明确，重视效果
业绩考评/奖惩上形成业绩管理体系，起到激励作用
¶ x电力当前在人力资源管理方面做了不少尝试，在理念和做法上都在不停更新和完 善，但与国际最正确做法相比，在人力资源管理流程各个步骤上也仍存在一定差距，最缺乏是一套科学、合理业绩管理体系和层层管控有效管理机制
¶ 依据诊疗结果和根本原因分析，x电力可从改进和完善现有些人力资源管理流程中不足之处着手，并可选择某一个市级供电企业或在本部中高管理层为试点，建立关键业绩指标体系，再深入在全企业范围进行推广，并与薪酬奖惩相挂钩，完善业绩管理机制
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讨论内容
人力资源管理最正确做法
对x电力人力资源管理流程评定
缩短差距工作计划
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一个企业人才战略应依据其所在行业性质、企业经营战略和其领导格调而制订
综合性人才战略组成部份
行业性质
经营战略
领导格调
关键战略性选择
人力资源管理流程设计
所需人才
远期成就
人员细分
主要岗位
技能/类型
数量
个人
集体
外部招聘
自行培养
近期效益
员工价值定位
人员调配
招聘
个人发展/培训
业绩考评与奖励
组织结构/岗位设计
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发输配送一体化垄断行业，受到政府监管
在预算制约下优化配电质量
追求安全可靠，确保供电满足需求
保守型
“我们有最好电网”
国际上电力企业在行业开放过程中很多方面都需要经历变革
从 ...
到 ...
行业管制放开，厂网分离，输配分离，竞争加剧
在质量制约下优化财务结果
企业化、市场化运作
创新，进取
“我们赚最多钱，同时没有质量和安全问题”
行业性质
经营战略
领导格调
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传统电力企业普遍感到原有人才战略受到挑战…
“我们过去吸引力－工作稳定性－在很大程度上已不复存在了”
“我们只有首先人才库。我们企业中人才最大差距在于整个企业有全方面了解人才”
“我们经理人是不错管理人员，但不是领导，也不是战略思想家”
“留住人才是一个问题：外面机会对于我们越来越含有威胁性”
“我们最近开始出现人才流失－待遇是问题一部分”
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…调整后人才战略愈加适应企业发展
人才类型
招聘
考评
人员培养
目标
评定
奖励
多才多艺、有各种技能人才
有企业家精神人员
强调企业文化，只招收适合本企业企业文化人
基层部门负责大部分招聘
对于企业高层，普通不从外面招聘，而是由内部培养
经常性地对部门和员工进行业绩考评
财务信息在企业内部自由流通，能够提供给每个员工
经常性轮岗，使员工得以学习新技能
经过提供更多更大机会来培养企业领导层
全方面制订含有挑战性财务和营运目标，企业经常超额完成雄心勃勃降低成本目标
目标设置与企业总体使命和规划紧密结合
年底评定以小组为单位进行
对于个人评定，先由每个人对其在技能和对企业价值上投入进行自评，然后其它小组组员再对其自评结果表示同意或提出意见
提升和奖金与业绩目标完成情况紧密联络
与业绩挂钩奖金占工资12％
企业允许员工犯错误，相信“不犯错误意味着工作缺乏主动性”
电力企业举例
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有效人才起源方面战略选择 － 国外公用事业企业想法
“对于高级管理层我们应该更多地考虑从外面招聘。除非我们有尤其适当候选人，不然我们还是应该到外面去找一找。”
“我们这种好像是近亲繁殖。假如我们想要保持活力，就需要新鲜、年轻血液”
“搞不清楚我们是否应该从外面招更多人：适应企业文化会是一个问题。”
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工作和职责无疑应以个人或集体来分配，但要保持二者平衡
个人
集体
工作和职责
特点
优点
缺点和不足
适用条件
团体文化
小组共同完成工作并做决议
以小组为单位进行业绩、评定、考评和奖励
充分发挥小组力量业确保一体化
因为个人职责无法与团体分开，个人贡献和业绩没有方法清楚衡量
可能会掩盖业绩不好个人
业绩只能经过团体/小组来有效衡量
业务需要高度合作和一体化水平
与客户、供给商或其它企业合作必须以小组为基础
经典行业有
高度一体化行业(化工、石油)
咨询(客户设计、工程设计）
产品开发(软件、汽车)
「明星文化」
个人完成工作并作决定
业绩评定考评和奖励落实到个人
充分发挥人职能、才能和主动性
可能会降低总体效果
可能会妨碍相互合作和对企业文化支持
企业能够明确区分和考查个人业绩
个人决议和行动利于整体业绩目标实现
经典行业有
销售(经纪、包装消费品)
成本管理(制造业)
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职责应经过最适合企业业务业绩标准来界定
实现长久理想
长久目标最主要-这一概念要清楚地表示
对中间进展进行间接考查
量化考评工作业绩
定性考查地考评人员能力
列出详细改进要求理由
勉励创造性、成就感和独特征
业绩重点可能会变得含糊—没有紧迫性，无明确成/败纪录
可能会造成按资力论赏，损害业绩理念
关键业绩指标以技能为基础，且较抽象(革新、产品研发以及一体化客户发展计划等)
效益周期较长(多年)
较经典行业包含
高档产品(电子设备、汽车、飞机等)
创告性行业(娱乐、精品零售)
咨询业(系统策划、专业服务)
短期效益
多年成就
分级段达成
业绩标准
「今年效益生死悠关」
业绩由详细量化结果决定
效益短期衡量很有意义(每七天、每季度)
本年效益直接决定奖励，提升或解职
明确对业绩重视
奖励制度勉励坚持不懈和努力工作
可能会只重短期成效，忽略长久价值创造
可能会促使冒险行为
业绩原因很轻易以量化标准衡量成本、可靠性、生产质量、客户满意度等)
效益周期短(日、周、季度)
经典行业包含
运输(包裹运作、航空企业)
生产(钢铁、商品部件)
销售(包装消费品)
特点
优点
缺点和不足
适用条件
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