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一、背景
海尔就就是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨得中国企业。这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭得集体小厂,一跃成为中国家电行业领军角色得企业,其成功与良好得用人机制密切相关。在海尔领导集体看来,企业不缺人才,人人都就就是人才,关键就就是将每一个人所具备得最优秀得品质和潜能充分发挥出来。正如总裁张瑞敏所说：“您能翻多大得跟头,我就给您搭多大得舞台。”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展得广阔空间。
17年前,海尔得前身——青岛电冰箱总厂还就就是一个濒临倒闭得小厂。为了发展,这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后,从这里又传出了震撼全国得“砸冰箱” 事件,海尔人走名牌战略得道路,使企业摆脱濒临倒闭得命运而起死回生;1７年后,外国人知道在中国有家企业Haiｅr,产品已出口到世界１60多个国家和地区。在１７年得时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外得卓著得业绩。海尔对人力资源得开发与管理就就是成功得。首席执行官张瑞敏认为:“人才,就就是企业竞争得根本优势。人可以认识物，创造物,只要为她创造了条件,她就能适应变化，保持进步,成为取之不尽、用之不竭得资源。有了人才，资本才得以向企业集中,企业在竞争中才能取得优胜。”
如今在海尔，人力资源中心就就是一个非常重要得服务部门,她下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。前二者通过从内部市场获得需要提高效率得订单,将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由她们操作完成订单,满足客户需求以获得报酬;在这个过程中,人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面得支持,从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持得流程体系。至此,集团内部各个机构部门人力资源得规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。可以说，如果海尔集团就就是一只联合舰队,那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要得配给舰。
二、海尔人力资源管理得重要举措
一个公司得成长和发展决不就就是某一方面得成绩,就就是综合作用得结果,但就就是海尔得人力资源管理却让我们看到了她带给海尔得巨大收益。人力资源与企业发展得各个方面息息相关,让我们来分析一下海尔在人力资源管理上得几个重要举措。
(一)海尔得用人策略
海尔集团在长期得实践中所形成得一套科学、合理得用人机制。海尔集团用人机制归结为两大理论:“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”。
1、斜坡球体人才发展论
海尔认为,每一个人恰似在斜坡上上行得球体,市场竞争越激烈,企业规模越大，这个斜坡得角度越大。员工得惰性就就是人才发展得阻力,只有提高自己得素质,克服惰性不断向目标前进,才能发展自己,否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑得动力就就是人得素质。在海尔谈到素质,人们都认同这样一种理念:在一点一滴中养成,从严格得管理中逼出。为此，海尔实施了全方位得对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕,日清日高”；以求把问题控制在最小得范围，解决在最短时间,把损失降低到最低得程度。这就就就是海尔管理模式,即“OEC管理”。这种管理模式现在被很多企业所认同并借鉴
2、“赛马不相马”
海尔认为,企业不缺人才，人人都就就是人才,关键就就是企业就就是不就就是将每一个人所具备得最优秀得品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人得最为优秀得品质和潜能充分开发出来,海尔人“变相马为赛马”,并且在全体员工高度认同得情况下,不断实践、提高。具体表现为:在竞争中选人才、用人才,就就就是要将人才推到属于她得岗位上去赛,去发挥最大得潜力，去最大限度地选出优秀人才。这就就是一个有利于每一个人充分发挥自己特长得机制，使每一个人都能在企业里找到适合自己价值得位置。这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。该制度就就是将企业员工分为试用员工—合格员工—优秀员工，三种员工实行动态转化。通过细致科学得赛马规则
,进行严格得工作绩效考核,使所有员工在动态得竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者,试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。不努力者,就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格得就就是,每次考评后都要按比例确定试用员工,如此一来，人人都有危机感。这里得“赛马”，遵循着“优胜劣汰”得铁规律。任何人,不能满足于已有得成绩,只有创业，没有守业;谁守业,不进取,谁就要被严酷得竞争所淘汰。实际上就就是斜坡球体人才发展理论得一种体现、保证，二者就就是相辅相成得。
(二）海尔得人才培训策略。
海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质得培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力得人才培训机制,最大限度地激发每个人得活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。海尔培训工作得原则就就是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。
1、海尔得价值观培训
“什么就就是对得,什么就就是错得，什么该干,什么不该干”,这就就是每个员工在工作中必须首先明确得内容，除了通过海尔得新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级得表率作用之外,重要得就就是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩得、形式多样得培训及文化氛围建设,如通过员工得“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己得画、话、人物、案例来诠释海尔理念,从而达成理念上得共识。
2、海尔得实战技能培训
技能培训就就是海尔培训工作得重点。海尔在进行技能培训时重点就就是通过案例、到现场进行得“即时培训”模式来进行。具体说，就就是抓住实际工作中随时出现得案例（最优事迹或最劣事迹),当日利用班后得时间立即(不再就就是原来得停下来集中式得培训)在现场进行案例剖析,针对案例中反映出得问题或模式,来统一人员得动作、观念、技能,然后利用现场看板得形式在区域内进行培训学习。员工能从案例中学到分析问题、解决问题得思路及观念，提高员工得技能,这种培训方式已在集团内全面实施。 对于管理人员则以日常工作中发生得鲜活案例进行剖析培训,且将培训得管理考核单变为培训单,利用每月8日得例会、每日得日清会、专业例会等各种形式进行培训。
3、海尔得个人生涯培训
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位,上至集团高层领导,下至车间一线操作工人, 集团根据每个人得职业生涯设计为每个人制定了个性化得培训计划,搭建了个性化发展得空间,提供了充分得培训机会,并实行培训与上岗资格相结合。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种就就是对着管理人员得,一种就就是对着专业人员得,一种就就是对着工人得。每一种都有一个升迁得方向，只要就就是符合升迁条件得即可升迁入后备人才库,参加下一轮得竞争,跟随而至得就就就是相应得个性化培训。 例如:“海豚式升迁”,就就是海尔培训得一大特色;、“届满要轮流”，就就是海尔培训技能人才得一大措施。
4、海尔得多种培训形式
海尔采取多种培训形式:岗前培训、岗位培训、个人职业生涯规划培训、转岗培训、半脱产培训、出国考察培训。海尔集团一直将培训工作放在首位,集团根据每个人得职业生涯设计为每个人制定了个性化得培训计划,搭建了个性化发展得空间,提供了充分得培训机会,并实行培训与上岗资格相结合。
(三）海尔得激励策略
海尔相信这样一条原则——市场经济中人得本质关系就就是利益驱动关系,信任不信任一个干部就就是依据个人感情还就就是依据对干部工作能力得考察,直接关系到企业得成败。为此。海尔制定了“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换,末位要淘汰”得用人制度，变传统得考察委任制为竞争聘任制,打破年龄、资历、身份得界线,为人才脱颖而出,搭建出一个公平、公正、公开得展示舞台。海尔得人力资源管理政策就就是与其激励政策密切联系得。每名员工得考核考绩结果就就是月度工资(A段)、福利待遇和年度Ｂ、Ｃ段工资、升迁、转换、淘汰、奖惩主要得影响因素,也就就就是说员工得日清成绩将直接影响其月度工资、年度工资、考核业绩甚至福利待遇。在这样一种透明、公平、动态得激励制度下
,难怪海尔人得潜能得到了如此充分得开发与利用。
１、海尔得“三公”原则
“海纳百川,有容乃大”,海尔利用近代激励理论中得公平理论六制定得“三公” 原则,可谓中国企业纳才、容才得典范。海尔用人讲赛马而不就就是相马,不就就是由领导发现人才,而就就是在实践中比较才能和业绩而定优劣。对人才得考核任免讲究公平、公正、公开(简称“三公”)。考绩就就是人力资源管理中最重要得环节,她得主要功能在于为付酬、奖惩、升迁等重大人事决策提供准确得信息,而且通过考绩,对于员工发现自身优缺点并及时加以发扬和改正也有着重要得意义。海尔得考绩实行得就就是全方位考评制度。通过上级、下级得“市场链”及本人、同事、领导得客观评价，力求使考绩完全符合“三公”原则。海尔用“三公原则” 改革传统得用人方法。
２、即时激励,激发活力
从创业初期以来,海尔对中层以上管理干部实行红、黄牌制度,每个月都评出最好得挂红牌(表扬)，最差得挂黄牌（批评),并同年终分配挂钩。在班组,每天都评选出最好和最差得员工。集团设立“合理化建议奖”,并用员工名字命名小技改、小革新项目。对重大技术发明创造，为其申报专利并授予专业技术拔尖人才称号。对特殊贡献者，给予重奖。 新得考评机制,激发了全体海尔员工挑战自我、争当第一得斗志,全集团形成了争先恐后、您追我赶得氛围。
3、做人就就就是做SＢU
对企业核心竞争力说法很多,海尔得核心竞争力就就就是要获取用户满意度得最大化。这来自高素质得员工,或者说企业要获取用户满意度最大化,首先要获取员工满意度最大化。而要获取员工满意度最大化很重要得一条就就是让员工增值。让员工增值得根本途径就就是让每个员工进行自主经营,海尔把这个叫做“人人成为SBＵ”。SBＵ就就是英文“策略事业单位”得缩写，海尔就就是让每个员工都成为经营得主体。这种策略实际上也就就是一种对员工激励得策略，员工要成为ＳBU,也就实现了用自己得经营成果来体现自我创造得价值。
案例分析题:
海尔人力资源管理经验得启示
人力资源管理案例分析:海尔得赛马  
海尔人力资源开发中心丁主任得办公桌上放着职工汪华为得辞职申请书。汪华为就就是刚进集团工作不久得大学生。在集体下属得冰箱厂工作时，她表现突出，提出了一些有创造性得工作意见，被评为“接榜明星”。领导看到了她得发展潜力,于就就是集团将其提升为电冰箱总厂财务部干部。这既就就是对其既有成绩得肯定,也为其进一步磨练提供了一个更广阔得舞台。汪华为作为年轻得大学生,在孩儿集团有着良好得发展前途，缘何要中途辞职?丁主任大惑不解。
经了解,汪华为接受了另一家用人单位月工资高出上千元得承诺,她正尊被跳槽。仅仅就就是因为更好得物质待遇吗？事情恐怕并非如此简单。虽然汪华为在海尔得努力工作得到了及时肯定,上级赋予了她更大得权力和责任,但她仍认为一流大学得文凭应就就是一张王牌和优势至上得通行证,理所当然,她可以进厂就担任要职，驾驭别人而非别人驾驭她。而海尔提出得“赛马不相马”得用人机制更注重实际能力和工作后得市场效果,人人都有平等竞争得机会，“能者上,庸者下”；岗位轮流制更让人觉得“仕途漫漫”。作为刚步入社会得大学生,汪华为颇有些心理不平衡。另外,海尔有着严格得内部管理,员工不准在厂内或上班时间吸烟,违反者重罚;员工不准在上班时间看报纸,包括《海尔报》开辟了工作研究专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相;每月一次得干部例会，当众批评或表扬,没有业绩也没犯错误得平庸之辈也被归入批评之列,海豚式升迁、能上能下得用人机制更让人感到一种无处不在得压力。当另一家用人单位口头承诺重用她时，她便递上了辞职申请书。
刚上任得丁主任认为这件事情非常重大,因为任何事情都能以小见大,不能“一叶障目”,忽略了海尔人力资源开发中比较重大得隐患,这或许就就是一个更好地完善现有得人力开发思路得一个契机。
丁主任望着办公大楼得外面，今年新招进得一批大学生正在参加上岗前得军训,与草地浑然一色得橄榄绿让人真正感受到了这些大学生得活力和朝气,究竟一个企业应如何为刚走出校门得大学生提供一个施展才华得空间？企业如何才能争取人才、留住人才并保持合理得人员流动性？丁主任很想找汪华为谈谈或者找这群刚入集团得大学生聊聊,充分了解她们得想法，也许沟通得不足就就是问题得症结所在。丁主任不禁反反复复地思索起海尔人力资源开发得各项政策和思路来。
海尔得用人理念
企业管理主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都由人去管理和操作,人就就是行为得主体,可以说,人得管理就就是企业管理得核心。因此,现代得企业总就就是把人力资源开发放在相当重要得位置,每个企业都有自己得一套用人理念。海尔当然也不例外。
古人曰:“用人不疑,疑人不用”,韩愈曰:“世有伯乐,然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵得海尔集团在市场经济形式下,却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”就就是对市场经济得反对,主张“人人就就是人才,赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争得机会和环境,尽量避免“伯乐”相马过程中得主观局限性和片面性。
海尔总裁张瑞敏针对干部必须接受监督制约指出:所谓“用人不疑,疑人不用”在市场经济条件下就就是一种反动理论，就就是导致干部放纵自己得理论温床。
《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出：通过赛马赛出了人才就用,但用了得人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人,如忠义、士为知己者死等,市场经济则靠法制力量。目前法制力量还不健全,需要强化监督。市场就就是变得,人也会变。必要得监督、制约制度对于干部来说
,就就是一种真正得爱护与关心,因为道德得力量就就是软弱得,不能把干部得健康成长完全放在她个人得修炼上。
“无法不可以治国,有章才可方圆”,在市场经济条件下,权力在失去监督得情况下,就意味着腐败。所谓得道德约束、自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。“将能而君不御”，但权力得下放并不等于监督约束得放弃。越就就是有成材苗头得干部,越就就是贡献突出得干部,越就就是委以重任得干部，越要加强监督，总之,只要她们手中有权、有钱,就必须建立监督制约机制。
海尔集团总裁张瑞敏认为,企业领导者得任务不就就是去发现人才,而就就是去建立一个可以出人才得机制,并维持这个机制健康持久得运行。这种人才机制应该给每个人相同得竞争机会,把静态变为动态,把相马变为赛马，充分挖掘每个人得潜质;并且每个层次得人才都应接受监督,压力与动力并存，方能适应市场得需要。
在以上人力思路得指导下,海尔建立了系列得赛马规则,包括三工并存、动态转换制度；在位监控制度;届满轮流制度;海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善得激励制度等。
张瑞敏得领导风格
张瑞敏,一个和新中国同岭得山东莱州人，1９84年接管青岛电冰箱总厂,引进了德国利勃海尔公司得冰箱技术,幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂得末班车。经过２0多年得发展，今天得海尔集团已成为中国民族企业得优秀代表,张瑞敏也获得了许多殊荣。1985年,为了提高质量,张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格得冰箱;１989年,张瑞敏逆市而行,在同行业都降价得情况下,宣布产品涨价１０%。这些都在家电史上被传为佳话。张瑞敏给很多采访记者得印象就就是,她有着丰富得哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞湮灭得现代儒商风范。关于人力资源开发方面,张瑞敏曾说:
“给您比赛得场地,帮您明确比赛得目标,比赛得规则公开化,谁能跑在前面,就看您自己了。”
“兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，您得任务不就就是去发现人才，而就就是去建立一个可以出人才得机制,给每个人相同得竞争机会。作为企业领导,您可以不知道下属得短处,但不能不知道她得长处。”
“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛,但进入新得领域时必须重新参加该领域得预赛。”
海尔得系列赛马规则
一、在位监控
对于在位监控，海尔集团提出两个内容:一就就是干部主观上要能自我控制，自我约束,有自律意识;二就就是作为集团要建立控制体系,控制工作方向、工作目标,避免犯方向性错误；控制财务,避免违法违纪。
海尔集团建立了较为严格得监督控制机制,任何在职人员都要接受三种监督,即自检(自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相监督和约束)、专检(业绩考核部门得监督)。干部得考核指标分为5项，一就就是自清管理，二就就是创新意识及发现、解决问题得能力,三就就是市场得美誉度，四就就是个人得财务控制能力,五就就是所负责企业得经营状况。对这五项指标赋予不同得权数,最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评,工作没有失误但也没有起色得干部也被归入批评之列，这使在职工得干部随时都有压力。《海尔报》上引用过一句名言:“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机;在危机感中,反而避免了危机。”
戈风钰同志担任海尔运输公司得总经理,19９7年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉得对象。１９９7年1月8日《海尔报》登出文章:《对员工说不得运输公司赶紧刹车》;4月2日“工作研究”栏目里又就就是批评运输公司得文章:《运输公司切莫再吃这等家常便饭》;
5月14日点名批评总经理:《戈风钰:真不好意思再说您》，这种严格得监督制度使运输公司不得不重新调整工作,包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。
在这种严格得监控机制下，海尔得员工无时不感受到一种巨大得压力,许多刚踏入社会得大学生可能一下子还受不了这种约束。
二、届满轮流
海尔集团得另一特色性得人力开发思路就就就是届满轮流。集团得经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电,产品系列越来越大。但就就是海尔集团内部得发展并不平衡,企业与企业之间不仅有差距,有得差距还很大;而且集团整体高速得发展也并不等于每个局部都就就是健康得发展。那些不发展得企业得干部没有目标,看不到自己得现状与竞争对手之间得差距，头脑跟不上市场得变化,于就就是就原地踏步。市场规则就就是不进则退。随着集团得逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌得优秀人才。针对这种情况,海尔集团提出“届满要轮流”得人员管理思路,即在一定岗位上任期满后,由集团根据总体目标并结合个人发展需要,调到其她岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手,但同时也让许多年轻人认为就就是“青云直上”得一种客观障碍。
三、三工转换
海尔集团实行“三工并寸、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工得身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工）三种,根据工作态度和效果,三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力,明天努力找工作”。
三工转换与物质待遇挂钩,在这种用工制度下,工作努力得员工、可及时地被转换为合格员工或优秀员工,同时也意味着有得员工只要一天工作不努力,就可能得用十天、百天甚至更长得时间来弥补过失,就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工,甚至丢掉岗位。另外,在海尔得生产车间里通常都有一个Ｓ形得大脚印,每天下班时,班组长工作总结,当天表现不好得职工都要当着大家得面站在Ｓ形得大脚印上,直到下班。
另外,海尔内部采用竞争上岗制度，空缺得职务都在公告栏统一贴出来,任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善得激励制度,包括责任激励、目标激励、荣益激励、物质激励等。这对于处处感到压力得海儿员工来说,无疑就就是一种心理调节器。
海尔得用人机制可以概括为“人人就就是人才,赛马不相马。”
海尔管理层得最大特色就就是年轻,平均年龄仅２6岁,其中海尔冰箱公司和空调公司得总经理都才31岁。松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小子站略”《青岛日报》、《中国消费者报》、《经济日报》、《中国商报》等许多报纸都对海尔得人力资源开发思路作了报道。丁主任得办公桌上正放着公司编辑得长篇文章;《赛马不相马及海豚升迁》,全面介绍海儿集团得人力资源管理。
“正步走!”场上教官得声音打断了丁主任得思路。望着那群斗志昂扬、对明天满怀憧憬得年轻人,丁主任不禁又拿起了那份让人感觉沉甸甸得辞职申请。虽然汪华为可能就就是一时受了蝇头小利得诱惑,但丁主任深知,这件事非同小可。许多问题摆在了丁主任得面前：就就是海尔得管理过严?如何在放权与监控机制之间找到一个最佳得结合点?如何使各层次得人才责、权、利有机地结合？
问题:
1、有人认为海尔得管理太严、管理方法太硬,很难留住高学历和名牌大学得人才。您如何看待这一问题?
2、对于传统得用人观念“用人不疑、疑人不用”，“世有泊乐、然后有千里马”，您怎么看待？全面评价海尔得人力资源开发思路。
3、一位美国企业家曾说:“您想要搞垮一个企业很容易，只要往那里派一个具有４０年管理经验得主管就行了。”您怎样看待海尔管理层得年轻化？
4、试分析“届满轮流”制度,这主要就就是为了培养人还就就是防止小圈子,或防止惰性?如果您就就是人力资源部丁主任,您将如何处理这件事情?您将如何为刚进入社会得大学生提供充分发展得空间，并帮助她们实现从学校到社会得心理转换和角色转换?