文档介绍：家具厂如何应对插单与急单
当生产处于按计划动作状态的时候,是效率最高、品质最好、管理最平衡的时候。此时,材料、设备、场地、人员都在按照既定的模式和轨迹运行,而相关的品质检验、统计工作、工艺配合也能有条不紊的跟进。在这种情况下,生产管理部门的主要任务是根据生产计划进行跟踪、监控,确保在计划的时间内,完成计划内的工作,生产管理变得程序化、制度化、理想化、简单化。
然而,偏偏会在这个时候,一个急单插进来,打破原有的平静、扰乱生产的阵脚。对待插单的态度:
老板:“我们的企业从来没有漏过一线单”——有钱必赚
业务经理:“我们向客户承诺,保证按时交货。”——豪言壮语
生产经理:“组织开会讨论,调动一切力量吃掉它。”——左右为难
主管人员:“争取完成任务。”——硬着头皮
班组长:“很难完成……”——手忙脚乱
员工:“刚做惯了又要换,到底要我们干什么?”——无所适从
结果:
一年365天,天天赶货
现场混乱
员工抱怨
老板发脾气
管理人员挨骂
无休止地加班
所有人员疲备不堪
客户牢骚满腹
品质下降
采购部门被催着要材料
工艺部的图纸赶不出来
设备不够用
1、业务部门因素
采用提成、奖励、业绩与工资挂勾的方式进行业务人员管理,可以有效地刺激业务人员的工作积极性,但是,也会造成业务人员逢单必接,不考虑企业生产能力及定单难度,甚至主动给客房进行不切实际的交货期许诺,擅自更改家具的设计尺寸,给自身造成不应有的压力。
2、企业的因素
没有很好地对企业的业务能力和生产能力进行评估,在业务部门和生产部门的设置上没有很好地达到平衡,使生产能力跟不上,业务的快速发展导致生产处于被动态状态。
3、生产部门因素
在总体配置上存在不合理现象,生产能力设计不足;缺少预留生产空间;生产系统的应变能力差。
4、人力资源部门因素:
员工培训工作及技术人员队伍建筑存在问题,人力资源计划、统筹招聘工作等环节有待改进,人员储备工作有待加强。
5、基层车间因素
生产能力设计不足,生产协调部门适应能力差,指挥系统运作不健全,所属部门的沟通工作不到位,人员管理有待加强。
6、员工因素
工作责任心不够强,主动性差,存在得过且过的懒惰思想,身体状态疲惫。
要点解读
1、概念
《生产订单》是企业的业务部门承揽生产、加工或营销业务时所达成条款的一种表达形式。有时,也会采用《合同》的方式,而《订单》则可以更加明确、直观地说明问题。多为许多企业所采用。
业务部门与客户所签的订定单应包括以下内容:
1)产品的款式、规格、型号、外观、颜色
2)材料要求
3)工艺要求及加工要点
4)品质指标及检测标准与方法
5)包装要求及包装设计 6)发货形式
7)价格
8)结算方式 9)交货期
10)售后服务事宜
2、违约责任
业务部门在接单时,应将以上各款了解清楚,必要时,应要求客户提供照片、图纸、样板、色板、产品模型、实物、数据等资料。为了避免生产过程中所现出的麻烦,业务部门接单时应注意以下问题:
1)涉及工艺、技术问题的研讨,应通知企业的工艺技术部门到场。
2)涉及材料问题的研讨,应通知物控部门及采购部门到场。
3)涉及财务、资金方面的问题应事先与财务部门取联系并达到一致。
4)应与品质部门沟通,协助索取必要样板、色板等资料。
5)在交货期的确认方面,属正常要货的,按企业既定的生产与交货周期执行,属特殊要货或数量与金额较大的,应与生产部门取得联系共同商讨交货期。生产订单签订之后,应立即通知生产部门。通知的方式:一种为直接将订单复印转发生产部门;一种为重新填写内部订单。无论哪种方式,都应该以全面、准确的反映客户的要求为原则,不可遗漏、更改或增加要求(必要时,需报请上级部门或总经理同意)。
3、接单程序
1)接单程序:
2)接单注意事项
要确保生产按计划执行,首先应该遵循接单的工作程序,并在实际工作中注意以下几点。
材料及配件的采购周期
产品设计及绘图周期
打样时间
生产周期
4、生产计划
生产计划是生产管理的基础,应当把生产计划放到头等重要的位置。
1)生产计划的分类
A、按时间分类,生产计划要分为年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划,周计划和日计划。
年度计划,是对未来一年的工作所做的计划,其中所涉及的有:产值(产量)、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。
月(季)度计划,是对每月(季)度的工作所做的计划,比年度计划更为具体,主要包括具体订单的排程、产值目标、售货员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。
周计划,更为细致的计划,主要明确生产进