文档介绍：最近的可口可乐(相关专题:可口可乐加盟)收购汇源(相关专题:汇源加盟)事件引起社会一片哗然,各界褒贬不一。赞成的认为可口可乐将继续保留汇源品牌及其现有的业务运营模式,经营模式、管理团队、品牌等都不变,朱新礼仍然是公司董事长。这是一个双赢和多赢的合作。同时也有部分人仍然为“汇源”的命运担忧,担心其难逃“雪藏”的命运。尽管如此,我们来看看近几年的并购浪潮,从达能收购乐百氏、吉列控股南孚、欧莱雅收购小护士,到拜尔斯道夫收购丝宝、大宝成为强生子公司。在全球化市场下,无可否认,品牌的力量加资本的力量所向披靡。这是一种趋势,公司的并购环境和竞争趋势发生了显著的变化,战略并购逐步占据主导地位,通过并购获取技术、人才等知识资源成为并购的主要导向,越来越多的并购企业应更关注on mouseover=displayAd(4);on mouseout=hideAd(); on click=linkClick(4);>人力资源整合,通过对过去人力资源整合实践的分析找出有效的整合对策成为他们工作的重点。以下对并购后企业的人力资源整合提几点建议: ,需要考虑并购的具体情况,而且比较复杂,可变因素较多,因此,在整合开始前,需要选择科学的整合模式和程序加以控制。,制定周密的整合计划在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的整合做打算。虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查,但还要组成专门的整合小组,负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是,并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的on mouseover=displayAd(3);on mouseout=hideAd(); on click=linkClick(3);>企业文化并与自己企业的相比较。 ,在这个阶段,双方的管理层和员工之间很容易构筑敌意,即出现了一般所谓的界面问题。如果这个问题的处理过于草率,缺乏权威和适当的方法,很容易造成两个企业的操作管理者“在桌面上争吵不休、在私下里互不合作”,其结果必然是部门之间矛盾重重,整合陷入困境,并购的价值降低,甚至失败。当然,这种问题的出现需要收购方的高层管理者具备有韧性的和启发式的领导艺术,但无论如何,并购方单独组建一个整合领导小组是十分必要的。 mouseover=displayAd(4);on mouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px"
on click=linkClick(4);>人力资源整合的过程中,选派合适的主管人员也是成功的重要一环。事实上,并购企业对被并购企业实现有效控制的最直接、最可靠的办法,也是从本企业选派既具有专业经营管理才能又忠诚于最高管理层的管理人员,前往被并购企业担任主管。在人员素质上,要求被选派的人员具有较高管理素质,能取得各方面信任,而且精于沟通,懂得管理艺术。否则会给被并购企业的经营管理带来许多不良后果,比如,沟通不畅、矛盾重重、企业原有人才流失、固定客户关系减少等。 ,被并购企业常常会出现关键人员流失现象。如果关键人员大量流失,甚至等于宣告并购的失败。所以留住被