文档介绍：天麟公司业绩考评体系(KPI)方案 ——天麟公司管理咨询报告之四
北京天麟房地产开发有限公司
V2版
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前言
员工的绩效考评是员工的激励、培训、发展、评估、晋升或辞退的基石
员工的绩效考评是确保战略实施以及日常计划管理的重要手段
纵观国内外优秀公司,以关键业绩指标为导向的考核制度是行之有效的管理体系,而且可以减少考核中的人为因素
KPI的实施要求组织进行有效的信息和财务管理
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建议
新的运营管理体系应建立在精确的、量化的考评体系之上,因此董事会、管理层以及全体员工应有充分的重视与认识
进一步确认三年战略规划下的业绩指标,以之为2002年员工考核的起点标准
细化每一名员工的量化指标以指导、计划整个公司的工作与考核
分期对员工业绩进行量化统计、分析及考核,并采取管理性行动,如奖罚、晋升、辞退等
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天麟目前考核体系的现状分析
原则:
考核内容:
考核频率:
考核依据:
目前考核体系
与奖惩、业绩的挂钩
量化的程度不够
调查结果
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KPI业绩考评体系可以有效加强对公司人员的业绩考评和奖惩
三大基本功能
考核
定量的实现考核
实现一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标
分析、计划
分析工作问题,改进过程的工具
计划工作的重点
汇报、指导
向上汇报的重点
向下指导的方向
密切部门关系和相互学习
KPI业绩考评体系定义
KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统,是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化,提高业务水平。
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KPI业绩考评与激励沟通流程
公司KPI 薪资结构与薪酬和季度奖计算实例
KPI 考核对培训的支持作用
员工激励方案
工作要点
负责人
公司高层、人力资源部,财务部
公司高层、人力资源部
激励沟通
考核过程
KPI指标确定
KPI考评实施流程及沟通流程
KPI评分流程
公司各级人员及人力资源部
依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标:
对公司价值/ 利润的影响程度
指标计算的可操作程度
该岗位对指标的可控程度
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天麟公司实施KPI要根据2002年业务发展的关键指标
指标
2001年
2002年
2003年
2004年
负责部门
资产
净资产
进行中项目个数
1
2
2
2
进行中项目的总规模(万平方米)
14
14+16
16+15
15+15
竣工量
10
15
15
15
员工数
30
35
40
45
核心员工数
10
15
15
15
待开发项目储备(万平方米)
30
30
30
30
年销售额(亿元)
8
12
年销售面积(万平方米)
3
7
10
15
年销售利润率(ROS)
投资回报率(ROE)
资本回报率(ROA)
不低于12%
待完善
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关于利润指标的定义
ROS
销售利润率
ROA
ROE
净资产回报率=
净利润
天麟公司股东权益
总资产回报率=
净利润
天麟公司总资产
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关键业绩指标(KPI)的制定方式
第一步:开发业务“价值树”
“价值”树
ROIC
第二步:确定影响大的“关键业绩指标”
第三步:将“关键业绩指标”分配给有关经理
第四步:确定影响大的“关键业绩指标”
影响巨大的“关键业绩指标”
对效益敏感性高
与国内基准相比有相当大变化的潜在能力
落实到人的“关键业绩指标”
总裁
经营副
总裁
经营副
总裁
部门
经理
具体指标
00 01 02
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天麟公司价值树
天麟公司投资回报
项目的组合
单个项目ROI
项目间的协同效应
持续开发高回报项目
骨干人员人均开发面积
自有资金每万元开发面积
重叠率
闲置期
单个项目的回报状况
项目平均开发周期
现金销售收入
成本加价率(定价)
销售折扣率
余房留存比例
应收帐款/总销售
资金流动状况
项目投入期资金流动状况
项目产出期资金流动状况
总成本中自有资金比例
项目周期
立项周期
开发周期
施工准备周期
施工建设周期
项目成本
土地成本/总成本
建安成本/总成本
基础设施及公共配套成本/总成本
销售费用/总成本
资金成本/总成本
项目的资金周期
项目的运作周期
累计资金投入峰值
项目投入期内平均投资规模
投入期长短
累计资金产出峰值
产出期长短
产出的平均规模
项目取得成本
三通一平成本
地价款
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