文档介绍：顾客流失率
2010/09
开发一个新客户的成本是维持一个原有客户的5倍。
20%的客户创造超过80%的收入和90%利润;
企业提升5%的客户保留率可以为其提升25%-75%的收入;
随着公司与顾客保持商业关系时间的延长,公司从顾客身上获取的利润额不断增大。
前提
对于核心客户(Core target)的流失研究,可以揭示我们的战略是否成功,以及进一步的改进及执行策略。
客户满意度驱动的是理想主义,即使客户对公司的满意度达到90%以上,仍有相当部分人(65%-85%)会选择其他替代品牌。
流失的核心顾客的意见相对来说是更具有建设性的,并且是更急迫的问题。
我们的目标是通过提高客户的重复购买率以及单笔成交额来提升业绩表现。
模型
新客户流入
各类媒体投放/市场推广
门店/渠道吸引(提升)
口碑效应(忠实顾客)
流入成本
20%
10%
1%
销售额百分比
新客户
体验型购买>> 50up%流失
转化为忠实顾客>> 重复购买
忠实顾客,重复购买
普通顾客(非唯一选择)
不满顾客(转向替换品牌)
老客户
客户流出
./Consumer*Y
.
.
40
20000
400
20
8000
600
20
12000
60
79500
2000
30
60000
1000
15
15000
300
15
4500
100
99950
30%的原忠实顾客预估可以提供60%的销售贡献率
总计65%的新产生的忠实顾客以及原忠实客户和普通老顾客可以共同提供87%的销售贡献率。
这只是保守的情况,所有数据都是预估,按照各行业的调查报告,20%的顾客会提供80%的销售贡献率。28定律在此同样适用。
在此模型下挽回1%的不满客户,%的的销售增长。理论上,此值可以达到2%。
开发一个新客户成本
5
1
维系一个现忠实客户成本
结合贡献率,我们可以看出,%的销售贡献率,单位客户8500的购买,而每5单位成本来开发新客户,则可以提供1%的销售贡献率,单位用户500的购买。
成本
与转换率比较
增长1%
进运动特区总人数=1356人
进入MIZUNO:%
试穿:%
购买:%
%
(进-试)
%
进运动特区总人数=1356人
进入MIZUNO:%
试穿:%
购买:%
%
%
(进-试)
%
根据上海2006年7月17日-7月30日转换率分析,我们可以发现,开发新客户的成本投入只有极小的比例能够转化为实际的销售增长。在原有客户不断流失的情况下,新客户的开发需要付出数倍的成本去维持流入与流出的购买力平衡。
此处相当的部分是偶然性尝试购买
与转换率比较
进运动特区总人数=1356人
进入MIZUNO:%
试穿:%
购买:%
新顾客转换率漏斗
维系现有核心顾客转换率倒漏斗
现有核心顾客
重复购买
单比购买量
我们可以发现,同样的投入,在开发新客户上,是呈倒三角形的漏斗,而如果运用到维系现有核心客户上,则是一个正三角型,呈现放大效应的漏斗。
销售贡献
销售贡献
解释
该模型的一切数据均为预估,并且是倾向于保守的。如果可进行适当的市场调研,包括MIS系统的完善以及CRM系统的上线,可以建立较完善的模型。
部分比例采用理论数据,但已被行业认可。
该模型说明“维系现有忠实顾客的投入”对于业绩的增长具有很高的投资回报率。但不能说明,特定时间段业绩的增长与下降一定来自于客户流失率。关于这一点,需要深入的研究调查以确定。
此模型验证了降低忠实客户流失的重要性。但如何对客户流失情况进行鉴定将会在以下部分给出方法。
这里并不是说明开发新客户是错误的,而相反,开发新客户是很重要的,但维系那占客户总量20%但销售贡献80%的那部分顾客是稳定运营的核心。
投入
销售
维系现有忠实顾客
开发新顾客
流失率分析步骤
鉴定核心顾客群。
?
?
,是我们去迎合现在的最主要销售贡献群体,还是我们去定义并改变其组成?
2. 流失顾客的特征分析(基础) 年龄,收入,性别,消费习惯等面向顾客的表层数据。
3. 顾客流失原因分析(顾客的流失来自于如下单因素或多因素的共同影响)
(非自愿流失,消费者尽管忠实我们,但不方便购买到我们产品)
(较多方面,款式/ 颜色/ 面料)