文档介绍：内部资料,机密
房地产开发项目成本管理
Cost control in real estate project
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前言
在当今房地产行业中,竞争十分激烈,产品同质化倾向
越来越严重的情况下,企业的生存能力、盈利能力、发展能
力,与企业的成本控制的相关性越来越高,成本控制能力排
序末位的企业都将被淘汰出局,成本控制弱势企业将失去市
场份额。特别是在工业企业中,目前这种趋势已经慢延到高
投入、高成本的房地产开发企业。
在外来资本和一些资本雄厚的外行企业(大型企业集团
和上市公司)的不断涌入,政策越来越规范,技术、产品越
来越同质化,房地产开发成本居高不下,品牌力持续提升的
房地产市场环境中,企业间距不断缩小,新的竞争格局已现
端倪。
成本控制力的竞争。
开头语
当今的房地产行业,竞争十分激烈,在产品同质化倾向越来越严重的情况下,我们房地产企业的生存能力、盈利能力、发展能力与企业的成本控制息息相关,不注重成本控制的企业都将被淘汰出局,成本控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中,目前这种趋势已经慢延到高投入、高成本的房地产开发企业。
在外来资本和一些资本雄厚的外行企业(大型企业集团和上市公司)的不断涌入,特别是在当前房地产调加压、政策越来越规范,技术、产品越来越同质化,房地产开发成本居高不下,品牌力持续提升的房地产市场环境中,企业间距不断缩小,新的竞争格局已现端倪。
房地产企业竞争
成本控制力的竞争
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利
润
时间(年)
拿地就赚钱
阶段1:
资源时代
阶段2:
产品时代
阶段3:
品牌时代
客户关注质量
公司关注成本
关注
品牌与形象
理念与价值观
成本领先战略
成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段
内部资料,机密
房地产开发项目的成本管理
Cost control in real estate project
房地产开发项目成本管理中存在的主要问题
一
房地产成本控制体系的建立——制度保障体系?
房地产成本控制的主要措施——怎么去控制?
房地产开发项目成本管理内容——控制什么?
二
三
四
内部资料,机密
房地产开发项目的成本管理
Cost control in real estate project
房地产开发项目成本管理中存在的主要问题
一
房地产开发成本管理现状
一
二
房地产开发成本管理中的几个问题
房地产企业在成本管理三大误区
三
四
到底谁是成本控制的核心部门?
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一、房地产开发成本管理现状
目前我们绝大多数开发企业成本控制的通常做法是:
大多数的房地产公司都设有一个预算审核部门或合约部
门,负责项目的预算、结算和工程招标,而成本管理基本都
归属于财务部门,但财务部门对具体的工程预结算却并不是
很懂行,也就更难把握成本的降低点在哪里。
房地产开发的周期很长,如果被问及一个项目工程设计
甚至施工过半时的成本是多少,完工后的总成本又是多少,
许多开发商都难以回答清楚。房地产开发的成本管理包括置
地、设计、施工、市场、销售、物业、融资(资本运营)等
多个环节,从投入到首期产品计算利润,单个项目的开发周
期一般需持续两三年的时间,导致成本核算难度增强;另
外,投资地域的扩大和开发面积的剧增,令成本的构成更加
多样化。更使房地产开发成本控制难度越来越大。
房地产开发成本管理中的几个问题
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1、缺乏全面规范的目标成本管理体系: 成本控制就是项目实施过程的支出控制,没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系;
2、成本控制忽视重点: 只重视“显性成本”的控制,而忽略对“隐性成本”的控制;
3、成本控制的忽视前期阶段: 通常只关注项目施工阶段过程的“事中”成本控制,而缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期运营阶段“事前”成本控制的足够重视;
4、成本控制手段不当: 把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段,反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响,导致项目的最终实际开发成本大大增加,利润降低,增加了项目后期开发风险。
二、房地产开发成本管理中的几个问题
目前房地产开发成本控制的几个误区
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管什么
三大误区
怎么管
行为偏差
三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区
谁来管
认识偏差
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误区一:企业内部成本控制管理主体确立失误(谁来管)
•
长期以来,企业一直把成本管理作为少数管理人员的专利,认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责,而把各部门的员工只看作生产者。
•
•
广大员工对于哪些成本应该控制,怎样控制等问题无意也无力过问,成本意识淡漠。
企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以真正取得成