文档介绍：产品给予企业来说就如战士手中的武器一样,面对强敌,必须需要拥有一件趁手的兵器,无论是冷兵器时代的长矛还是现代的战争时期的AK47,均关系到生死存亡。二战中美军一个班的战士能够抵抗日军一个排,甚至是一个连的进攻就是由于美军使用的武器由于日军,从而占有绝对的优势。企业而言一个新品的研发需基于市场为导向,然而大众的消费观念在迎合的同时也需要进行引导,让产品的生长周期延长。
产品是企业最大战略
正如苹果公司董事长乔布斯所说:“我们只生产伟大的产品。”他将产品摆上了企业的最高战略的位置。在苹果公司,企业70%的利润往往是有五年前还没有出现的产品创造的,正是持续不断地新品推动着企业不断向前。
现在,我们把这样的产品定义为“明星产品”,即在未来三到五年内,为企业贡献绝大部分利润和较大部分销售额的核心产品。比如娃哈哈的营养快线,比如加多宝的红罐凉茶、蒙牛的特仑苏、旺旺的旺仔牛奶等等。这些产品不但是企业的支柱和生命线,并且对企业品牌形象,企业战略发展产生了深远的影响。
产品策略,调研先行,巧铸壁垒
科学的市调有助于战略决策。合理定价是产品定位的重要方面,其在新品推广中少走弯路。欧美国家之所以推出新品的成功率高,是因为很多公司在推广新品前,都要做周密的市场调查,并对市场调查分析建立了标准流程。
可口可乐的美汁源果粒橙在2004年上市,上市之前可口可乐就进行了大量的调查和分析,甚至包含了目标消费者情感方面的因素,美汁源最初定价在3-,经过几年的渗透式推广,市场占有率不断提高,又成功导演了收购汇源的好戏,赚足了眼球,在09年巧妙避开高价市场,-3元/瓶,狼吞虎咽的吞食着320多亿市场份额的蛋糕,结果后来者居上,当年实现销售68个亿的业绩。
战略创新
战略新品需要领导者有战略性眼光,更需要决策者跳出行业看行业,跳出企业看企业,从竞争对手日益快速的变化中寻找灵感,系统设计并快速行动。
战略新品的运营还需要思维上的重大突破。
它首先要求领导者必须看到战略新品对于企业、品牌的重要性,要求高层人员甚至是企业老板自己亲身参与开发,熟悉“维持性创新,商业性创新,转型性创新,颠覆性创新,整合性创新,突破性创新,模式性创新”这七大创新武器,能够指导管理层和项目小组成员转变思维和行为,构建合理的组织结构,提供适当的资源,并大胆进行尝试。
要保证战略新品的运营成功,更需要良好的文化土壤。
要想维持不断的推出战略新品,良好的创新文化土壤至关重要,组织,领导者,执行层,外脑缺一不可。对于更多的企业而言,要考虑如何充分授权一线员工发展新创意,让创新设计再组织的各个层级源源不断的产生,并且在一系列的后续市场开发中不断出现,这就是战略新品的全链条运营。如此将激发新业务创新灵感的能力系统化,是战略新品最难得,也是战略新品成功的关键。
王老吉以一句“怕上火”从广东地方药饮变成了全国人民共同的饮品。