文档介绍：·Dell公司运作 ·文章主要观点 ·写作过程与体会 ·Dell的启示
Dell公司运作
戴尔基本数据:
概况:1984年成立,;
市场规模(FY06):营收$55B,增幅14%;净利润$,
增幅15%;
海外市场比例:40%F(Y06Q3),43%(Y06Q3);
市场地位:全球PC+NB第一,服务器第二位(美国x86市场
第一);
产品:PC、NB、Server、存储、工作站、交换机、PDA
投影仪、液晶显示器、服务、消费电子;
2005年500强:第84位,493亿美元;
2005年财富杂志:“最受尊敬的企业”排名第一;
Dell公司运作
戴尔中国基本数据:
1998年8月进入中国,在华现有员工超过5500人;
中国市场:05Q3同比增长45%(为行业增长的2倍),笔记本出货量翻番,戴尔中国收入增长30%;FY06Q4业绩突出;
市场地位:PC+NB第三位,服务器第二位;
市场覆盖:现场服务和技术支持中国2106 城市;
产品:PC、NB、Server、存储、工作站、交换机、PDA、投影仪、液晶显示器等;
在华采购额:120亿美元/年;
生产:一期1998年8月运营;二期试生产(05/3戴尔访华宣布扩大产能1倍);
1000万台:2005年8月罗林斯宣布,在华生产总量达1000万台。
Dell公司运作
戴尔(中国)有限公司
中国客户中心
中国设计中心(上海)
戴尔国际服务(中国)中心(大连)
全球采购中心(上海)
生产(厦门)
客户支持
市场销售
产品
HR、财务、法律、公关等
技术支持
中国企业指挥中心
Dell公司在华组织架构参考
Dell公司商业策略
-同时追求营收和利润,多年保持8%利润率; -市场策略:进入标准化市场(成熟市场),市场利润高时,戴尔降价,市场利润过低时,戴尔退出;
Dell直接模式
直接模式·虚拟引擎
需求信息流物理流交易引擎信息流售后服务
交易引擎
IT平台
海关
客户
戴尔
维修
物流
仓库
供应商
整机
物流
Dell公司运作
戴尔运营:
·戴尔是效率文化:“PC行业利润空间很低,要么更有效率,要么被淘汰。”——罗林斯
·抵御市场风险:
-技术驱动:靠前置的研发化解风险
-市场驱动:决策的正确和执行力
·持续不断地改进
·BPI:
-2003年以内部改进流程为中心;
-2004年“为客户消除戴尔组织上的隔阂
-2005年“是客户体验成为客户选择戴尔的原因。”
·执行力:客户满意度、Tell Dell得分直接与薪酬、奖金、期权、升迁直接挂钩;
·结果导向:效率文化的必然。
戴尔Cell生产线
Dell模式的启示之一
戴尔是什么样的企业
是一家IT企业
更是一家基于客户关系的供应链管理企业
-生产环节是客户关系与供应链连接的桥梁:用市场上的标准化零部件的组合而非制造使客户的需求物理化;
-这是一种与产品关联不大的商业模式,2004年,惠普、戴尔、摩托罗拉相继宣布进入消费电子产品市场,当时,惠普全球一次发布了150多种产品。一年后,戴尔成为美国第四大消费电子产业供应商。其余两家?
-这种模式与产品关联度不大,因而具备了跨行业的复制性
Dell模式启示之二
这不是简单的公式变换!
·专有市场:售价=成本+利润(企业文化上:固步自封)
-独此一家,别无分店。具有垄断地位或者在特定(封闭)的市场的主导者,成本意识差+利润高→售价居高不下,传统的Unix市场(当然,现在的Unix市场在PC Server和Linux的冲击下观念上有了很大的变化)
·开放市场:利润=售价-成本(企业文化上:积极进取)
-竞争是成熟市场的特征,任何一家企业也无法垄断价格,企业赢得利润的唯一途径就是降低成本!戴尔模式。
Dell模式启示之三
·戴尔模式:
-沃尔玛将客户关系做到了极致,满意度高→客户群增大→规模效益;
-丰田精益生产的核心是将浪费(资源、时间、流程等)最小化;
-浪费越小、客户满意度越高、IT应用水平越高,产品成本越低。
·核心竞争力比核心技术更为重要
-沃尔玛位居财富500强首位,客户关系最为重要;
-丰田精益生产更多的是管理上的革命;
-戴尔只进入标准化的市场,标准化的市场对专有的核心技术不敏感;
·行业领先厂商的号召力
-沃尔玛要求采用RFID;
-戴尔压缩供应链成本,惠普、联想在中国也开始采用VMI;