文档介绍：XX银行零售业务客户服务体系的重新构建
XX银行的零售业务主要包括www .ddd tt. com四块:银行卡、消费信贷、代理业务、存款业务。在这四个方面行均取得了一定,截止到2001年底,零售业务收入以占据XX银行业务总收入的8%。但是dddTt,在配套的客户服务体系方面行还存在着很多8ttt8问题。笔者针对XX银行现有的零售业务客户服务体系提出了自己的一些
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基本看法。
一、重新界定客户服务中心的地位与作用,彰显客户服务的专业优势
客户服务中心的设立,本来是为了dd dtt. com方便银行与客户的交流与沟通,化解银行实际8ttt8工作中存在的问题,通过集中专业的服务,解决8t t t 8. c o m客户与银行之间的纠纷或者推广银行自身的金融产品,树立窗口形象。但是dddTt,在时间工作中,客户服务中心非但没有发挥客户服务的核心作用,而且增加. com了客户与银行的误解与矛盾。客户服务中心更多地充当了部门监管的角色而不是服务客户的角色。由于. com这一角色的定位,的“二传手”。一方面务中心由于. com授权有限,不能解决8t t t 8. c o m许多
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客户的投诉问题;另一方面务中心的客户服务人员工资待遇较低,吸引不到既熟悉专业知识,又善于交流与沟通的人才。客户服务人员由于. com知识水平及工作经验有限更是无法解决8t t t 8. c o m客户的投诉问题。
因此. com,笔者认为要改变现有的尴尬局面,XX银行的领导层必须ssbbww. c om对客户服务中心进行重新的定位,恢复其应有的服务客户及监督业务部门的双重职责,而不是仅形式上的服务和实质上的监督。要作到以上
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的转变,首先:赋予客户服务人员足够的工作权限。比如:对普通的客户服务代表授予5万元金额投诉的处分与决定权;对首席客户服务代表可以万元以下金额的投诉的处分与决定权;其次,“外引内连”,招聘和培养一批高素质的客户服务人员。比如;可以支行的客户服务经理充实一线的客户服务实力。;;再次,树立‘服务立行’的观念,着实提高客户服务人员的工资待遇,将对客户服务中心的重视落到实处。最后,强化对客户服务人员的业绩考核(如图1)及时纠正客户服务人员工作中存在的问题与不足。
表1:客户服务操作报告
标准
标准描述
目前操作情况8 tt t 8. com
总行标准
备注
平均应答速度
等候时间
X秒
Y秒
弃话率
挂断电话所占比率
X%
Y%
平均应答速度
回答问题时间
X秒
Y秒
通话技能水平
提供信息准确度、通话礼节以及应付工作压力的能力
A
AA
二、加快现存网络资源的更新改造,为银行卡业务的开展打下坚实的硬件基础
XX银行的银行卡业务在和总体质量上已经落后于后起的工行和建行,甚至新起的招商银行。究其原因,很大程度
上在于络系统问题。由于. comX行的网络系统兼容性较差,导致. com跨行、跨地区交易成功率较低,造成了相当多的客户投诉问题,甚至一些
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特约商户干脆停止了X行的长城卡的刷卡交易,使得X行的银行卡交易量所占比重较