文档介绍：汕头超声印制板公司 TPM 项目活动推行体会

汕头超声印制板公司(China Circuit Technology (Shantou) Corporation TC)是一家专业生产高
精密度互连印制电路板的高科技工厂,成立于 1985 年,1997 年在深圳上市,目前正在为实现世界一流的线
路板加工厂、旅游性企业而努力。2004 年 3 TC 正式引进 TPM 全面生产管理模式,在华天谋顾问机构的
指导下,建立并完善了近 20 项管理创新制度,TC 发生了翻天覆地的变化。
CCTC 引进 TPM 实际上颇费了一番周折,首先是组织一批骨干到日本企业参观学习,希望带回来能照搬套
用,结果没有成活。大约 2000 年前后,开始直接从日本请专家过来指导,不过进行了几个月后无功而返。管
理者开始反省,照搬套用不能落地生根,原因是能照搬的东西都只是些表面浅层和结果的东西。几次下来某
些国内企业和管理者下了结论:国外的东西再好,也不适合我们本土。如果说到国外企业照搬行不通,那请
老外进来该可以吧,也许请来的老外不够中国化,管理者反映太过生硬、死板,沟通困难,理想主义,老外
则埋怨我们国人井底之蛙,满足于现实主义,最终这桩美事也只能作罢。2003 TC 的管理者开始在国内
寻找本土 TPM 的推行者,用他们的话说:“我们搞 TPM 不能再失败了!”于是笔者接受了该公司 TPM 的辅导
任务,不觉一晃已近三年。
按 TPM15 阶段推进
结合中国企业的实际,笔者修改了日本导入 TPM 的步骤,建议导入 TPM 按 15 个阶段来进行(表 1)。
第 1~3 阶段为导入准备期,第 4~6 阶段为导入实施期,第 7~14 阶段为导入落实期,第 15 阶段为升华
期。在导入准备期经充分准备之后,开始实施导入 TPM。根据企业不同规模,从第 1 阶段的现场预备诊断到
第 3 阶段的准备时期的完备,一般需要 1~3 TC 当初导入时没有做好充分的准备,只是凭借最高领
导的热情,按照日本传统的 TPM 方式进行,没有对工厂进行全面诊断(1 阶段),也没有对中高层进行洗脑
和危机意识教育(2 阶段),因此抵触情绪甚高,“我们这么好的工厂为什么要搞 TPM”的疑问不断。其实,
越是好的企业越有开展 TPM 的必要。
若企业已经开展了 TPM 活动,则可以随即进入导入实施期。特别要注意的是,外部流入的 TPM 展开时只
重视总体方针和目标,忽视目标分解(5 阶段:设置目标管理板),各部门主管、特别是基层人员参与 TPM
活动一段时间后经常出现“不知道 TPM 的目的”,导致 TPM 和工作业务完全割裂。因此笔者在推进时特别强
调指标体系上墙,各层级人员随时可以了解指标的情况,明确 TPM 是为企业指标服务的工具,所以推进时不
会迷失方向或走形。
接下来进入落实期,这里将正式展开 TPM 的 STEP 升级活动,企业内部小集团组织活性化也将集中体现。
TC 从 2004 年 5 月开始进行 7STEP 自主管理升级活动,首先巩固了 5S 活动,因
为基础比较好,进行了两个月以后转入 TPM 0 STEP 活动,开始向主动的自主活动转变。这期间高层领导曾多
次督促,大约持续了 4 个月后开始进行 0 STEP 认