文档介绍：石龙宾馆集团
企业文化建设及实施方案
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目录
目前的需求
面临的问题
此方案解决的重点问题
方案整体思路和操作步骤
实施方案主要阶段
第一阶段:体系设计
第二阶段:传播
第三阶段:强化
第四阶段:评估
企业文化建设的三个层次
三个层次的内涵及相互作用原理
企业文化的作用机制原理
企业文化建设的预期效果
方案风险预估及对策
方案时间规划
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目录
目前的需求
面临的问题
此方案解决的重点问题
方案整体思路和操作步骤
实施方案主要阶段
第一阶段:体系设计
第二阶段:传播
第三阶段:强化
第四阶段:评估
企业文化建设的三个层次
三个层次的内涵及相互作用原理
企业文化的作用机制原理
企业文化建设的预期效果
方案风险预估及对策
方案时间规划
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石龙宾馆是东莞市八十年代三星级宾馆,有“东莞老牌宾馆”的美称,原属石龙镇政府下属企业,后经市场化运作,2002年由本公司收购,公司于2003年投资2亿元将宾馆客房进行四星级升级改造。同时以宾馆客房为基础,新建了东莞市第一家以星级酒店为主题的规模最大的大型综合性商业广场——现代广场,广场建筑面积约50000平方米,国内外著名的家乐福超市、国美电器商场、肯德基、大地电影院等知名品牌纷纷进驻。
2005年,公司再投资成立大班健康会所及唐人佳酒楼。会所集“健康、休闲、养生”为一体,以专业的中、泰式按摩、中医推拿、中医理疗及足疗保健为主,为宾客提供男女宾桑拿、水疗SPA、茶艺、棋牌、健身房、美容纤体服务,是石龙首家综合型、多功能消费模式的时尚健康休闲场所。酒楼以粤菜、私房菜、川菜为经营主体,既有鱼翅、鲍鱼、燕窝、刺身、炖汤等高档佳肴,也有新派典型小炒、正宗广式烧味、餐前四川小吃、新包装传统川菜、南北火锅等符合大众口味的美味菜式。
2000年,公司成立了M2000夜总会,经历11个年头后,公司根据整体发展需要,将夜总会转让,公司今后将更专注于向市场提供健康化、大众化服务产品。
石龙宾馆集团--根深蒂固的石龙“老字号”企业
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石龙宾馆集团在其发展过程中,主要经历了如下几个阶段
时间
企业初始阶段
快速发展阶段
稳定发展缓慢阶段
1998年成立联锋贸易公司。
2001年成立M2000夜总会。
2002年收购石龙宾馆
2003年对宾馆升级改造
2004年成立联丰物业公司
2004年建立现代商业广场
2005年成立唐人佳酒楼
2005年成立大班会所
期间公司经历了08年金融风暴,业务稳定健康发展,取得经营业绩及社会声誉的双丰收。
受政策影响,公司决定转让M2000;
受物价持续上涨及硬件退化影响,大班会所停业翻新,定位中高档会所。
1998-2002
2002-2005
2005-2011
2011-
面临新的机遇和挑战,该如何去做?
业务收缩及调整阶段
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石龙宾馆集团目前的需求
我们怎么办?
如何建立远景和核心价值观,促进公司战略的实现?
如何长时间的保持在市场上的持续竞争力和优势?
如何进行管理提升、员工素质提升、服务质量提升?
解决问题的核心
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目录
目前的需求
面临的问题
此方案解决的重点问题
方案整体思路和操作步骤
实施方案主要阶段
第一阶段:体系设计
第二阶段:传播
第三阶段:强化
第四阶段:评估
企业文化建设的三个层次
三个层次的内涵及相互作用原理
企业文化的作用机制原理
企业文化建设的预期效果
方案风险预估及对策
方案时间规划
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多元化业务、多元化投资主体和国家政策对石龙宾馆集团的影响
文化整合缓慢,员工素质提升困难
收缩业务,调整业务方向
集团涉及7种不同业务;
集团有多个投资主体,且投资关系相对复杂;
各业务单元独立性较强,人财物资源共享性弱;
人员结构老化,接受新知识、新信息的能力减弱
石龙宾馆集团
娱乐和桑拿业受政策影响大
专注于大众服务和健康服务行业
更精的业务单元,需要更好的投资汇报表现
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石龙宾馆集团面临的转变
目前是投资经营型企业,经营业绩主要依靠投资精准而得到保证
今后要发展为投资、经营、管理三位一体的企业,通过管理提升经营能力,并确保长期的行业竞争力。
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石龙宾馆建设企业文化的条件
石龙宾馆集团为何要建设企业文化
企业已经稳定发展了十几年,有一定应对市场的能力以及文化积累;
业务单元的收缩对企业文化的整合提供了便利;
业务单元的收缩对管理出
效益提出了要求。
企业领导在人员素质、对客服务、管理优化等方面提出了新的要求。
在近几年的发展过程中,企业内部管理机制的功能已经发挥的淋漓尽致;
企业需要借助新的方法来使企业再上一个台阶,需要以企业文化作为助推器
企业的远景目标是成就百年老店,在远景目标的指引下,需要有企业文化进行支持和推动
企业所处