文档介绍：ERP沙盘模拟实验报告
——D组CSO:营销总监
历时8年的沙盘模拟已经全部结束。在这不长的时间内,让我极其真切的体会到公司经营过程中应该注重的一些事情。这是我在书本上完全不能感受到的。最后我们组基本得到了最初想要的结果——我们组的净利润排名第二,在E组之后,但是我们的经营得分是第一。而这也就让我很有兴趣去研究一下两个组的经营情况。
首先,我来总结一下我在整个经营活动中的工作吧。我担任我们组的营销总监,我一开始就在班上说过这么一句话:在市场中竞争,不是死战,就是战死!当时,说这句话是带着一个表决心的态度,尽管我们也都知道,市场大小决定一个公司是否能够活下去,但是这些都是简单从理论上的一种理解。当我们第一个八年做到第三年的时候,我们资金链断了,而且没办法救的时候,这才让我深刻的体会到了市场这个概念。这让我从实际上感叹,真正的一个公司想要发展下去,得市场者得天下。因为当时,我们的库存P1竟然高达10个。也就是说我们在第一、二年的时候,P1根本就没得到什么市场。当然这也完全不是我的营销问题,因为当时,我们集体陷入了一个可怕的恶性竞争环境。当时,我按照最大的订单计算过,就算拿到最大的订单,那么广告费绝对不能投到12个币以上,否则不赚钱,还得亏钱,而且收款还有一个账期。这就是将公司置于死地了。但是当时库存太多,我计划投10个币,然后拿到最大订单,这样最少不赔钱,多少能赚点钱,还能盘活资金链。但是,竞单时,我们组竟然是倒数第二个选单。只拿到两个产品的销量。足见当时的恶性竞争有多激烈。导致这种情况主要有两个原因,第一、很多组估计就没有计算过成本和收入,只是一味的想抢单;第二、我们还了解到,一个组明知道太高广告费的代价,但是还是以不可想象的广告费成为了恶性竞争的“赢家”,因为,他们是想通过自己的大广告拿走大单,然后让其他组的库存大量积压,然后在下一年他们再低买高卖,而他们不用生产商品。以上的盲目行为和投机行为都直接导致班级内的6各组没有一个组挺过第三年,在第三年都高负债,无法经营,有的甚至还追加了股东投资。以上的不理智使我们的第一次经营提前宣告失败。通过总结经验,我们组重新制定了方案。在第二次经营时,我们一致决定第一年第三期就开始更换生产线,第一期研发P3产品,在生产上控制P1的库存。我们退出了恶性的广告竞争,我意识到,只要公司挺过第三年,问题就不会很大了。第三年就是黎明前的黑暗期。最后,我们投入了较少的广告费,拿到一般的订单。然后将更多的资金投入到市场开拓和更换生产线。就这样在一步一步的维持中,我们得到了在第三年就已经盈利的结果,虽然不是很多,但是这已经很大程度上鼓舞了我们的士气。当第四年开始时,我们就已经证实了自己的战略是正确的,因为第四年的订单已经很多了,只要给每个市场投入一个广告费,就可以拿到订单,而且
因为大家的广告费投的都一样多,所以只要是你先投入广告费,你就可以先选单。这样,我们的库存完全为零。几乎是生产多少就卖多少。这个时候,就不再是前三年的计划下一年拿多大的订单就生产多少的问题了,而是能生产多少,我再决定大订单敢不敢拿的问题了。这就将以销定产转变为了以产定销。在接下来的四年中,我通过市场预测分析,得出P1、P2在后四年逐渐失去潜力。我决定在守住P3的同时,开发P4。我和CEO沟通后,CEO赞成我的计划。然后,在第四年第三期我们开始研发P4