文档介绍：执行:如何完成任务的学问
[美]
为什么需要执行?
商业案例
康柏的失败:
1、兼并了高端服务器制造商却无法进行整合。
2、虽然看到了Wintel的市场潜力却无法采取及时的执行措施。
戴尔的成功:
1、“绕过零售商”成为商业战略核心,能有效进行定价控制。
2、采用根据订单进行生产的方式,大大提高了存货周转率。
第一章不为人知的鸿沟
康柏的失败VS戴尔的成功执行的三要素
执行是一门学问,它是战略的一个内在组成部分。
执行是企业领导者的主要工作。
执行应当是一个组织文化中的核心元素。
执行是一门学问
执行的三个核心流程:
人员流程、战略流程、运营流程
执行是战略的基础,是战略的决定因素。
执行是一套系统化的流程,它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。
执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式。
执行是企业领导者的工作
只有领导者不断实践和指导推广才能塑造企业文化
只有领导者才能左右组织中对话的态度和基调
领导者只有切身融入到企业运营当中才能真正全面综合的了解企业和它的员工及生存环境,才能对进行实际工作的人做出正确的判断和评估
管理和领导有巨大的差别,只有指导员工发现问题解决问题(不是一句放权了事)才是领导,而不仅仅是消极的管理
执行必须渗透到企业的回报系统和行为准则当中,它既是企业文化,也是塑造企业文化的方法。
第二章执行文化所带来的区别
背景:
EDS决策乏力,责任不清,组织结构与市场需求开始脱节
布朗制订的战略:
确定了大多数人都认为不可能实现的收入和收益增长目标
大规模重组运动
EDS的执行情况:
重组细节
改变责任和协作的问题
深入每一家子公司,创造建设性气氛和坦诚的组织交流。
人员的选择问题
关键岗位必须用对人,才能保证抵制变革的力量得到消弭,计划得到真正的落实。
组织架构重新布局
战略业务单元按以四个细分市场为中心的业务线重新组合。
案例分析点评
提高资产和存货周转速度的巨大收益:提高生产力的同时降低运营资本量;改进企业现金流并进而提高企业的边际效益和收入及市场份额;更快技术更新;更准确的原材料成本;更快和更准确的满足市场需要,避免囤积。
真正重要的是沟通内容,以及进行沟通工作的人的本质——包括他或她的听和说的态度及能力。
领导者的影响力和亲和力来源于对实际情况的了解,以身作则,充满热情,开诚布公的讨论。
实际工作中积极、深入、坦诚、客观的讨论(不断地质疑、追问和解释)是一个相互学习的过程,它可以将知识扩展到项目中的所有人。