文档介绍：华立集团管理体制改革方案建议
管理体制必须适应战略,华立多元化、国际化战略要求管理体制的变革
现行体制
目标体制
以电能表业务为主的单一行业企业
生物制药、电力自动化、电能表等齐头并进的典型无关多元化企业
组织结构
职能式控股/持有公司
公司管理行业的相似性
高低
公司管理的职能背景
有关的经营经验(生产、市场、研究和开发) 主要是财务上
员工规模
小大
内部晋升的依赖性
大小
公司文化
强弱
国
际
化
多
元
化
战
略
为
目
标
、
管理体制改革的目标是从混合型控股公司转变为纯粹型控股公司
华立现状
华立未来
混合型控股公司
纯粹型控股公司
从事股权控制,又从事电能表实际业务经营,集团管理职能与电能表管理职能没有分开
掌握子公司股份,利用控股权,影响股东大会和董事局,支配被控制公司的重大决策和经营活动
决策和执行分开;权责分明适当授权;
合理控制管理跨度和管理层次;产权经营和产品经营分开。
法人治理结构
总部结构/职能
母子公司管理体制
坚持原则
解决问题
目录
法人治理结构
总部职能/结构
母子公司管理体制
建立良好的决策、监督、执行以及经营者激励机制
权责分明,各司其职
委托代理,纵向授权
激励与制衡机制并存
股东大会是公司的最高权力机构,它代表产权的所有者对所属公司拥有最终的控制权和决策权;
董事会是公司的经营决策机构,它对股东大会负责,执行股东大会的决议;
监事会是公司的自我监督机构,它对股东大会负责,依法对董事会和经理担任职务时的行为进行监督;
经理是公司决策的执行机构,对董事会负责,在公司章程和董事会授权的范畴内行使职权,开展公司的日常经营活动。
股东大会作为委托人将其财产交董事会代理,并委托监事会进行监督;
董事会作为代理者,又将公司财产委托给经理层代理;
从公司的经理层到公司的基本作业层之间,还存在着若干中间层次。
从激励方面看,主要就是委托人如何通过一套激励机制促使代理人采取适当的行为,最大限度地实现委托人所与其达到的目的;
在公司内部,存在股东大会与董事之间的制衡关系、董事会与高层经理人员之间的制衡关系、监事会与董事会和高级经理人员之间的制衡关系等。
明晰产权,充分发挥股东大会的决策功能
二轻联社(占12%)
华立持股协会(占88%)
168个自然人
原有股东
现有股东
优
点
从法人股东明确为个人股东,投资主体产权明晰;
增强了企业市场竞争能力和创新能力;
增强了骨干员工股东意识。
股东大会关键职责:
决定公司的经营方针和投资计划;
选举和更换董事、监事(由股东代表出任),决定有关他们的报酬事项;
审议批准董事会、监事会的报告,以及公司的年度财务方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案;
对公司增加或者减少注册资本作出决议,对公司发行债券作出决议;
对公司合并、分立、解散、清算等事项作出决议。
增加外部董事(非执行董事),防止内部人控制
建议
现状
董事
执行董事
专务董事
5名
3名执行董事:总裁、董事长、副董事长
2名专务董事:一名法律,一名电能表科技专务董事
9名
5名执行董事:董事长、副董事长、电力自动化产业执行董事、生物制药执行董事、国际化执行董事
4名专务董事:增加一名电力自动化科技董事、生物制药科技董事
弱化董事办职能,增设附属专业委员会,加强集团董事局的决策支持功能
投资经营职能
资产管理职能
发展规划职能
对外联络职能
董事长秘书职能
信息收集职能
经济监察工作
执行委员会
财经委员会
审计委员会
薪酬考核委员会
各委员会为董事局附属机构。由执行董事负责,在董事局决议、公司章程、内部细则规定的范围内行使董事局的一些职权。
董事办
附属专业委员会
增设执行委员会,明确公司最高管理层
委员会中最重要、也是权利最大的一个,是公司最高管理层,主要任务是决定和审议公司政策,并对大量日常工作和活动作出协调性规定。
5人,由正、副董事长、总裁、主管电力自动化产业和电能表产业的副总裁,由董事长兼任主席。
执行委员会的职责
执行委员会的组成
每两周或一个月开会一次
增设财务委员会,强化财务决策功能
代表董事局对公司财务活动进行分析,确定财务政策、监督检查各部门工作绩效、协调公司财务活动;对公司的决算进行审查,负责制定股利分配方案。
集团公司财务
总监任主席,
董事长、华立
科技财务总监、
杭州华立股份
财务总监、重
庆华立控股财
务总监为成员。
财务委员会职责
财务委员会组成
每月开会一次