文档介绍：06级信管专业第 U11组短学期
ERP沙盘模拟经营实验报告
组员:*** *** ***
指导老师:何晓岚
时间:~
一转眼之间,我们的短学期就过去了。现在回过头来想想,这期间我们所体会到的也许会受益一辈子。
首先是为期三天的培训,首先是老师向我们大家介绍了实物沙盘和它运作的规则,然后就是熟悉系统,发给我们一叠资料让我们认真研读,了解其中的一些细节,比如一条生产线建成了,当年不会算折旧费只是需要维修费,而在建成的第二年开始收取折旧费直到第五年末,此后只要收取维修费;还有各种产品的原料构成,管理费的扣除,短期贷款和长期贷款的利息计算,还有借贷的注意事项:短期的只能借20M的倍数,而长期的则可以随意,当发生除运算的时候,什么时候向上取整,什么时候向下取整,这些在老师给的资料里面都写得很明白,所以我觉得这三天的学****为我们后面的上机操作打下了坚实的基础。
我们一共做了4次,前两次在第五第六年就顶不住还款压力而破产了,第三次是正式的十三组竞争,我们总结了前两次失败的经验,更新了作战策略,但却由于操作上的失误功亏一篑,所有者资产最终定格在58M上,遗憾的再次失败了。
我们并没有气馁,痛定思痛,我们再次分析了下第三次失败的原因。我们的思路是属于比较保守型的,坚持稳扎稳打,前期小规模经营,慢慢的再扩大我们的生产线。前期的时候我们向分两次向银行长期贷款,第一年建设了两条生产线,分别是一条自动线(生产P1)和一条柔性线(为以后的转产做准备),到了第三年我们才开始建造第三条生产线(自动线生产P2),到第四年才正式投入运营;第六年又建设第四条生产线
(生产P3),最后一年投入运营。
虽然这样比保险,但是我们总结的时候发现,我们这样做还有很多的不妥之处:
长期贷款额度太大,这样我们每年所需要的利息就很高,直接导致了我们前期所有者权益的下降,还有到了规定的还款年份,一次性换大额的长期贷款也给了我们不小的压力。(第一第二次就是因为这样破产的,第三次虽然我们我们分多次贷款,但是高额的利息还是让我们捉襟见肘)
产品线太长,我们从P1一直生产到了P3,虽然看起来我们从小额的生意做起,这样不仅没有利用好生产线,反而因为转产而浪费了大量的生产时间(转产需要时间,也需要转产费),这个主要还是因为第一第二次我们生产的产品太单一,我们都只生产了P2这样就比较单一,而且我们又没有足够的流动资金来开拓国际市场,从而导致5、6、7三年入不敷出产品线太长,所以第三次的时候我们尝试突破
基础设备的建设投入周期太长久,虽然这样可以让资金可以比较宽裕的进行流动,但是这样我们投入的生产设备没有发挥他最大的生产潜能,产出获得价值刚刚够付生产成本加上维护费。
产品生产不够集中,我们有两条生产线的时候生产P1,第三条生产P3,第四条生产P3,这样我们拿订单的时候就要顾忌太多太多的竞争力量。广告费也要大量付出,才能保证拿到比较好的订单。
总结了上述四点后,我们开始了第四次的经营。
第一年:
用户名
U11
用户名
U11
现金
18
销售收入
0
应收款
0
直接成本
0
在制品
0
毛利
0
产成品
0
综合费用
17
原料
0
折旧前利润
-17
流动资产合计
18
折旧
0
厂房
0
支付利息前利润
-17
机器设备
0
财务费用
0
在建工程
45
税前利润
-17
固定资产合计
45
所得税
0
资产总计
63
年度净利润
-17
长期负债
0
用户名
U11
短期负债
20
管理费
4
所得税
0
广告费
0
负债合计
20
维修费
0
股东资本
60
损失
0
利润留存
0
转产费
0
年度净利
-17
厂房租金
3
所有者权益合计
43
新市场开拓
4
负债和所有者权益总计
63
ISO资格认证
0
产品研发
6
信息费
0
合计
17
前期规划:第一年新建三条全自动生产线,产品定位初期中期为P2,后期为P3。厂房不购买了,这样可以最大限度的让资金流动起来,利于初期企业的发展。由于前几次的长期贷款给我们带来了巨大的负担,所以我们决定,尽可能的用短期贷款来进行资金的周转,因为第一年我们自己的自己还比较多,所以先不借长期贷款,这样就不用偿还大量的利息。我们第二季度开始建设生产线,因为自动线的建设周期为三个周期,如果第一个季度就开始建设的话第三季度就建造成功了,而建成后只生产了一个季度(第四季度)就要交维修费。这样很不划算,所以我们三条自动线都是在第二季度才开始研发的。
开拓除了亚洲之外