文档介绍：第六章营销风险管理信息沟通与预警监控
学****目标
1、了解营销风险管理信息系统的组成及作用;
2、熟悉营销风险管理信息系统实施的过程;
3、熟悉营销风险预警的方法;
4、熟悉营销风险沟通的方法;
5、熟悉营销风险监视与报告的机制;
6、掌握营销风险管理效果评估方法。
引例
未能本土化的战略咨询
未能本土化的战略咨询
麦肯锡公司在中国的业务活动最早可上溯到20多年之前,那时的中国对许多外国人来说还是一块神秘的土地。今天,麦肯锡(中国)公司已经完成许多成功的咨询项目,在经济领域有着很大的影响力。但就是这样一个国际化的知名的管理咨询公司,在中国也碰到了水土不服和问题。
麦肯锡公司是国际知名的管理咨询公司,帮助企业的高层管理层诊断解决战略、组织结构和经营运作方面的关键性问题。历经70余载的发展,麦肯锡公司已成为真正意义上的国际管理咨询公司,在43个国家拥有82家分公司,近9000名员工,截止1999年底,公司六成以上业务在美国以外国家和地区展开。
1998年实达集团与麦肯锡签署协议,请这个全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及营销体系做出评价。并针对集团的硬件产业,设计一个面向新世纪,向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及营销组织体系。
从1996年起的两年半时间,实达一直在探索自身营销体系的出路。实达自成立后一直在考虑建立营销中心,在1996、1997年甚至都已挂起营销中心的牌子,但在当时还没有从市场概念来做这件事情。因为从创建到1998年很长一段时间以来,实达的观念是做市场太虚,做营销拿单子比较实在。因此虽然建立起营销中心,也是光说不练,始终没有动作起来,营销中心只是个空架子。
1997年底,由于在现实经营中发现,只要出一个产品就多出一个公司来,实达集团建立了子、分公司平台,想把公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来,面对所有产品。但这一平台仍没有直接参与经营,产品还是分公司各做各的。1998年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案,想通过区域考核来调动人员积极性,让他们从经济角度整合所有产品来一起营销。因此可以说,从1996年到1998年这两年多的时间里,实达一直在探索自己的营销体系,但一直没走出来。
正是这样的背景之下,实达聘请了在国际上上享有盛誉的管理咨询公司麦肯锡,为其管理体系进行“诊断”和设计。
1998年8月,麦肯锡的实达项目小组兵临实达,开始为实达进行长达8周时间的企业“诊断”。据悉,整个项目是分两个阶段进行的。
项目第一阶段,麦肯锡用了3周时间,评价实达现有的市场营销及营销体系,主要是分析当时各产品线的市场细分状况,与竞争对手及国际大公司进行比较,并做出具体评价。麦肯锡的结论对实达触动很大。因此在汇报会上,参加会议的人员几乎百分之百同意进行第二阶段工作。
第二阶段实达人员也开始全方位参与新体系的设计活动。首先是制定新的组织结构方案。为确定新的组织结构,实达召开了三次集团高层会议进行讨论,中间还进行一次国内外IT公司的介绍,介绍了IBM,康柏,ACER,联想,HP,DELL的组织架构、经营方针,并分析实达与他们的比较情况。
第三阶段结束时,麦肯锡向实达提供了两套方案,一套是一步到位的,直接在集团内部进行全局性大调整,但这要求企业有较强的承受能力,一套是渐进式的过渡方案,先在子公司内部推行,成功后再向集团推广。
实达采用一步到位的方案,并据此决定新的组织结构采用事业部制;成立营销事业部,负责渠道、大行业营销及全国分公司;设立硬件制造事业部,综合了集团硬件生产的各个产品,包括所有硬件产品的研发、生产、制造、营运;设立营销事业部,把产品分为行业产品、房用与商用产品、代理产品,同时加上一些市场的配合部门,如营销服务部,业务计划部。
1998年10月,实达全面接受了咨询项目的方案计划。这次战略重组对实达产生的改革力度之大,对实达未来影响之深,让今天的实达人也叹为观止。在当年战略重组的动员发言中,总裁叶龙曾说过,实达将有1/3以上的员工要调整部门和岗位,许多干部和员工的角色、职责、分工也会随之发生很大的变化,而所有这些改变又要建立在观念与思维方式的改变上,因此要求集团上下要加强学****和磨合,尽快理解和适应。实达决定,自1998年10月16日开始,战略重组工作全面展开,至12月5日前完成新旧体系的转换,从1999年1月1日起,全面运行新体系。
1999年初,实达正式启用了新的组织结构。回顾1999年初新的组织结构实施的那几个月,实达一些领导人说印象最深的就是大家都忙于没完没了的学****根本就顾不上业务了。各层面、各部门每周至少安排两次集中学****由此导致的直接后果,就是实达产品营销业绩的巨大滑波。
由于原有子公司营销力量在新体制中被拆散,受到破坏,而新的集中营销体制面临各种产品的不同用户又表