文档介绍：惠普台式打印机供应链的构建
这个挑战已经成为物流教科书中的一个经典,它研究了世界打印机领导者之一惠普公司。 这个问题出现于1990年----惠普引入其DeskJet打印机生产线后。在很短的时间内,销售量超过了60万台,价值4亿美元。然而,惠普陷入了严重的库存危机中,特别是对于欧洲客户的服务。 DeskJet在惠普的个人打印机的地区总部温哥华进行生产,然后通过水路运往欧洲。这导致了漫长的订货前置期,致使惠普难以做出精确的需求预测。 惠普发现某些客户需要的产品缺货,同时又在欧洲配送中心之外租用拖车来处理多余的库存。 问题远远比这复杂,因为每个目标国家的电压水平不同,对电源的要求也不同,而且说明手册还需要用当地语言。事实证明,要想计算出需要向每个市场运送多少产品几乎是不可能的。 惠普可以有多种选择。它可以设计一个新的计算安全库存复杂模型;可以提高在欧洲的库存,但会使一些地区的库存更加呆滞;可以削减库存,但会使客户和销售机构更为不满;可以在欧洲设置生产厂,但成本过高;或者干脆用空运----另一个成本过高的选择。
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案例分析的主要内容:
HP公司及其台式打印机概况
存在的问题
任务
解决方案
HP公司及其台式打印机概况
惠普公司成立于1939年。HP台式机于1988开始进入市场,并成为惠普公司的主要产品之一。但随着台式机销售量的稳步上升(1990年达到600000台,销售额达4亿美元),库存的增长也紧随其后。
DeskJet打印机是HP的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下,各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装,为了保证98%的顾客订单即时满足率,各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。
存在的问题包括:
安全库存量过高,占用大量的流动资金。
提前期太长,对市场变化不能做出快速反应。
地区需求差异化,使得产品品种多样化,易造成资源浪费。
任务包括:
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,减少机器闲置时间。
解决方案
1、供应商、制造商(温哥华,Vancouver)、分销中心、经销商和消费者组成HP台式打印机供应链的各个节点,供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品,最后交到用户手中的过程所组成的网络。重新设计的供应链如下所示:
,主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成,包括印刷电路板组装与测试(PCAT,Printed Circuit Board Assembly and Test) 和总机装配(FAT,Final Assembly And Test)。
(D C Localization):通过将定制化工作推迟到分销中心进行(“延迟”策略),实现了根据不同用户需求生产不同型号产品。
,减少成品库存量。这样改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品,保持大量的库存以满足不同需求的情况,并且大大缩小了库存量,原来需要7周的成品库存量以满足98%的订货服务目标,现在只需要5周