文档介绍：伯俊内部调研报告
调研目的和意义
调研目的:
针对客户诉求,主要协助客户解决内部管理问题。
调研意义:
通过调研发现公司导入机制切入点,帮助企业实现机制落地
现象描述
目前公司呈现的一些问题主要有两大类:
管理模式
分配方面
部分部门的岗位职责不明确,相关的绩效考核标准不清晰,无法合理判断各岗位的业绩。个人项目提成是根据组长观点确定,没有明确标准,随意性大,不能持续稳定的激励员工。
在销售和再销售的提成方面,没有针对主力性产品PORTAL、BOS、EMAX(三产品互具排他性)和协同性产品EC、BI、MOBILE(具有绝对兼容性)两大类产品的销售特点,进行明确有效的区分,导致销售人员销售全部销售提成,服务人员只享受项目提成。这种孤立的提成模式,不利于激发员工的积极性。
晋升方面
公司暂没有统一、完整的组织架构、行政级别和功能级别,导致晋升机制无据可依,至今不能确立。
级别待遇标准不明确,没有树立标杆,没有把晋升塑造成奇货可居的形象,员工对于晋升往往表现出一种无所谓的心态,缺乏渴望感。
晋升标准没有明确、稳定、文字化,员工在晋升问题上往往有一种被选择的侥幸心理,而不是主动准备,努力争取。项目组内的晋升一般都依靠感觉,共同默认,不能对他的能力、资历等综合因素进行客观评价。
培训方面
培训频率小且不成系统,每一次的培训内容都是孤立的,不能让员工稳定进步。
没有需求调研和效果反馈机制,往往公司提供的培训没有针对性,而员工的反馈不能上传,直接导致了这种培训效果的恶化与持续。
普遍反映新员工三个月的培训期太长,不能边学边练、实战中成长,培训效果不显著。
对新员工缺乏个人职业生涯的引导,只是为了工作而工作,没有积极性,导致新员工流动性大。
沟通协作方面
公司缺乏大型公共活动,休息娱乐场所未起到相应作用,员工之间相对不熟悉,遇到具体的技术或者服务难题往往无处询问。
部门间的协作能力不足,没有跨部门的官方沟通渠道,出现问题往往会因此而耽误时间。
公司缺少师徒机制,新员工进步速度慢,公司认同感低,员工之间的协作不足。
开会按传统流程,轮流汇报项目进展,普遍有走形式的感觉,达不到解决问题和提升员工状态的效果。
市场方面
BOS与EMAX的市场定位已经产生冲突,在销售、续单、转介绍等方面已有潜在恶性竞争,只是因为统一部门销售而使这种矛盾没有集中爆发。
企业文化
可视性企业文化不足,公司内部色调单调、沉闷,没有绿植,光线暗淡,老板和高层占据靠窗位置,多数员工都具有不同程度的压抑感。
多数员工都具有研发需要的理性与沉稳,但缺乏服务需要的热情与机敏,员工上班彼此不打招呼,像陌生人一样,整体氛围较为沉闷。
公司缺乏对于客户、元老、优秀员工的感谢与尊敬,对于现在做的事情的神圣感与价值感并不是很强。
整体展现的企业文化不能反映公司的纲领愿景和精神底蕴,特点不鲜明,员工的企业文化认同感较差。
问题汇总
绩效考核标准没有确立,而且服务人员不享受续单和转介绍的提成,因此工作积极性普遍不高。
组织架构、行政级别、功能级别以及相应级别待遇和晋升标准等还未明确,不能有效激励员工,员工对于晋升普遍持无所谓和无可奈何地心态。
培训不具备系统性,且不具备需求调研与效果反馈环节。针对新员工缺乏边学边实战和职业生涯规划的培训。
公司无官方沟通渠道,也无相应大型团体活动和固定的休息娱乐场所,更无连接新旧员工的师徒机制,使得员工之间的交流较少;同时,开会机制也是传统的风格,达不到解决问题和调动员工状态的双重效果。
BOS与EMAX的市场定位存在一定冲突,主力性产品和协同性产品的销售、服务和分配模式没有进行差异化区分。
可视性文化和氛围性文化都不够鲜明活泼,缺乏“三道”文化,整体的纲领愿景和精神底蕴没有在企业文化中得到良好体现。
建议方案
分配机制
在分配方面进行一次大讨论,关于各部门,尤其针对portal、bos、e-max三个核心产品部门的各岗位职责和重要性占比进行综合评定,建立“形式统一,内容不同”绩效考核的标准。
针对伯俊的产品分类与特点,产生业绩的方式主要包括两大类:销售和再销售。其中销售特指新客户销售;再销售包括主力性产品切换、协同性产品续单、客户转介绍等三类。总计四种产品销售方式。
根据两大类产品的特点,销售人员和服务人员对销售提成进行分割,分割标准如下:
销售人员独有提成范围:新客户销售、主力性产品切换。
销售、服务人员共有提成范围:协同性产品续单、客户转介绍。
备注:
下面是关于服务人员提成范围的说明。
不享受新客户销售提成,目的是让员工安心做服务,不分散精力。
不享受主力性产品切换提成,目的是让服务人员将自己所负责的产品和服务做到最好,而不是有目的的把业务推到其他部,以产