文档介绍：中通建设股份有限公司
总分公司管理报告
导读
方案
实施风险
总公司组织
结构设计
公司管理职责
分析
公司管理
模式分析
公司现状分析
6/29/2017
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***-中通建设项目
以前总公司对各局完全放权式管理,虽然有利于各局积极性的发挥,但造成资源的浪费和整体效率的低下,改制势在必行
过去管理模式
现象
结果
总公司和各局之间通过行政纽带维系
各单位作为独立法人实体,各自具有独立的决策权和经营权
各单位都具有各自的资质
通过党委任命和评定各局干部,激励不足,考核不足
市场完全放开,总公司干预少
财务完全独立,总公司干预少
下属单位上交管理费,人员安置等公益性任务的完成情况作为政绩考核,经营状况无人问津
各单位对投资事项决策草率,本着多撒网,捞大鱼的心态,盲目投资
总公司和各局为了创收,大量挂靠
干部经营好坏,对个人毫无影响,激励考核体制缺失
总公司和各局、各局之间为了生存,残酷竞争
各局财务独立,总公司对各局财务情况失控
下属单位和总公司有抵触情绪
总公司存在的价值和地位不明确
盲目投资,造成资源浪费,国有资产贬值和流失
市场混乱,品牌和声誉危机
大量内耗,效率低下
总公司和各局不是利益共同体,员工对企业发展漠不关心
竞争中造成资源浪费,可能有利于项目的获取,但总体受益并不一定最大
成本失控,浪费严重
总体利润空间下降,成本优势不足
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***-中通建设项目
产权结构的调整,致使中通建设的经营责任和经营风险上移,公司本部必须加强对下属单位的控制,降低运营风险
中国邮电器材总公司
中通建设总公司
工程局
工程局
工程局
董事会
股份公司本部
分公司
分公司
分公司
股东大会
性质和责任机制
总公司和各局激励不足,经营者束手束脚,
资源闲置浪费,企业缺乏活力;
各单位属于独立法人实体,具有自己的资质,
各局对自己的生存、发展等负责任;
经营责任和经营风险上移,为了保证公司是
在责任人可控状态下经营和公司资源的充分
挖掘利用,权力的重新分配是必要的;
各分公司独立法人地位的取消,资质的取消,
变成一个法人实体一个统一资质下运作,导
致公司运营模式和各单位的定位发生质的变化;
公司需要有效的激励和控制体系,实现平稳过渡
6/29/2017
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***-中通建设项目
但是,历史形成的资源能力与利益分配格局, 为公司权力的重新分配造成较大的障碍
运营能力
公司品牌
市场能力
人力资源
实现增长的能力
特殊关系
公司本部
分/子公司
好
差
矛盾及冲突
强
中
弱
公司本部项目管理和运作能力差
总分公司品牌各有优势,存在市场差异,有一定互补性
公司本部营销能力有限,分公司缺乏合作意识
本部人力资源难以承担改制后的管理职能
过去各自都具有投融资能力,但是分散,改制后公司投融资权在本部,上下冲突较大
总分公司各自具有自己政府资源和客户资源,具有一定的互补性
我们的目标
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***-中通建设项目
中通建设的发展历史和上市,要求改制后管理重点应放在保证公司业绩增长的前提下,平衡各方利益关系,实现战略目标
高级管理人员
公司价值最大化
实现个人理想
员工
个人收入稳定和提高
福利待遇
职业生涯
组织环境(领导、专业知识
绩效支持和工作生活平衡)
分/子公司
权责的对等
(决策权、财务权)
资源的占用
良好的业绩
人员的安排
。。。
中通建设本部
做大做强
盘活资源
融资渠道畅通
股东和金融机构
参与决策
高投资回报
投资的安全性
和受益性
母体的生存和利益
其他(政府、客户)
税收
就业环境
双赢
特定的价值
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***-中通建设项目
改制后,本部对分公司的吸引力和权威性主要集中在新业务开发、资金支持和统一规划市场三个方面
新业务
资金
市场规划
单纯依靠分公司力量,新业务的开发风险大,本部集中资源,
统一开发,有明显的优势。新业务发展成型后及时向各
分公司扩散,最大限度地发挥规模优势
公司上市后融资能力远远超过改制前各分公司融资能力的总和,公司
本部可以加大对分公司的资金支持力度,并可以做以前因为
资金不足无法开展的业务
品牌建设,竞争激烈的市场可以加强统一协调管理,空白市场可以开发
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***-中通建设项目
中通建设在构建管理模式设计和权利调整中,必须解决好总分公司定位、运营、绩效和考核等六个主要问题
子分公司
激励考核
子分公司
业绩目标
母子/分
公司定位
权限划分
母体挂靠
同业竞争
市场竞争
能力
品牌建设
问题
如何进行品牌资源整合?