文档介绍：杰克·韦尔奇
杰克韦尔奇 ——伟大的管理实践者
思想
杰克·韦尔奇(Jack Welch)简介
1935年,11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市;
1957年,获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位;
1960年,获得伊利诺斯大学化学工程博士学位;
1960年,加入通用电气塑胶事业部;
1971年,成为GE化学与冶金事业部总经理;
1979年8月,成为通用公司副董事长;
1981年4月,成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO;
2001年9月退休。
他被誉为——“最受尊敬的CEO”
“全球第一CEO”
“美国当代最成功最伟大的企业家”。
GE简介
世界上最大的多元化服务性公司,从飞机发动机、发电设备到金融服务,从医疗造影、电视节目到塑料,GE公司致力于通过不断创新、发明和再创造,将创意转化为领先的产品和服务,创造更美好的生活。
旗下公司:GE资本、GE航空金融服务、GE商业金融、GE能源金融服务、GE金融、GE基金、GE技术设施、GE航空、GE企业解决方案、GE医疗、GE交通、GE能源设施、GE水处理、GE油气、GE能源、GE消费者与工业、GE器材、GE照明、GE电力配送;
品牌口号:“梦想启动未来”(imagination at work)。
7个发展引擎产生85%利润:消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团;
4个现金增长点在增长的经济环境下持续产生现金流和收益:高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。
杰克·韦尔奇在GE
在韦尔奇执掌通用电气的19年中,公司一路迅跑,并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。GE的市场资本增长30多倍,达到了4500亿美元,排名从世界第10提升到第1,已有12个事业部在其各自的市场上数一数二,如果单独排名,通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人,使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
初掌GE时
总资产250亿美元,年利润15亿美元,市场价值在全美上市公司中仅排名第十,旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。
现如今
许多业务部门不具备行业优势,竞争力不强,家电业务正面临着日本等国企业的严重冲击。最为严重的是,GE机构臃肿,管理层级复杂,层次过多,灵活性低,充斥着僵化的官僚气息。僵化的体制使得员工习惯于以往的成就,循规蹈矩,看不到未来的危机,缺乏创新,很难有大的突破。离他想象的GE应该是“迅速而灵活,能够在风口浪尖之上及时转向的公司”相差太远。
改革的就是内部管理体制,减少管理层次和冗员,将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次,并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间,砍掉了25%的企业,削减了10多万份工作,将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门,卖掉了价值近100亿美元的资产,并新添置了180亿美元的资产。
问题所在
改革
1989年美国《财富》杂志介绍杰克·韦尔奇的人格特征和经营理念时,归纳为以下六点:
,否则将受人掌握;
,不要生活在过去或幻想之中;
;
,要学会领导;
;
,切勿与之竞争。
杰克·韦尔奇的这些内在思想深深影响着GE的经营理念,同时也影响着GE的命运
2
活力曲线
无边界组织
6σ管理
3
1
杰克·韦尔奇管理思想
活力曲线,亦称末位淘汰法则、10%淘汰率法则。指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力,由GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出,其实质就是“末位淘汰”。韦尔奇所推崇的“活力曲线”,被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。
活力曲线
领导者的工作,就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工,拥抱自己的员工,激励自己的员工。
——杰克·韦尔奇
活力曲线
——评估组织内人力资源的方法
以业绩为横轴(由左向右递减),以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴(由下向上递增)。很容易区分出业绩排在前面的20%的员工(A类)、中间的70%的员工(B类)和业绩排在后面的10%的员工(C类)。
C类
不能胜任自己工作的人,他们更多是打击别人,而不是激励,是使目标落空,而不是使目标实现,作为管理者,不能在C类员工身上浪费时间。
三类员工
A类
他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有原件。他们不仅自身充满活力,而且有能力带动自己周围的人,能提高企业的生产率,同时还使企业运营充满情趣。拥有“GE领导能力的四个E”和一个P:有很强的精力(energy);能够激励(energize)别人实现