文档介绍：绩效考核体系设计方案
(集团绩效考核指标分解)
绩效考核总体思路及框架
事业部各条线中心/项目公司/城市公司考核优化建议
中心/项目公司对下属部门/员工考核思路
考核界面及流程
考核结果应用
房地产企业绩效管理模式
员工制定年、月度计划的能力不足
公司没有建立计划管理体系
通过招聘、培训提高员工素质
培育绩效考核理念与经验
着手建立计划预算管理体系
员工素质能满足计划管理需要
公司对KPI及其BSC分解技术缺乏必要知识工作能力
等级评估法
(BPI考核)
计划考核
(PPI指标)
通过招聘、培训提高员工素质
培训提高绩效管理的知识与工作能力
强化计划管理能力,将之上升至目标管理
原因
阶段任务
关键绩效指标
(KPI指标)
平衡计分卡
(BSC指标)
员工对关键绩效指导有了认识,且可以制定相应KPI指标
人力资源管理能力初步建立,但中层经理人员能力仍有不足
提升人力资源管理者的专业能力
培训提高KPI与绩效管理知识工作能力
各级管理者形成了抓重点、关键的管理****惯与思维
员工素质有较大提高
已建立基于战略的目标管理体系,适用于学****型组织
除了关注财务指标,也关注组织的持续发展
着手研究现有绩效系统存在的问题及如何改进
拓展绩效管理视野,寻求更高目标
绩效方案更个性化、更具科学性
√
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起步期
发展期
规范期
成熟期
3
此次绩效管理体系设计遵循的原则
释义
采用的绩效考核办法要能不同层级员工所接受、便于操作
简化绩效过程操作
不能为考核而考核,不能不计成本地考核
不能因考核而影响业务
基层员工以PPI考核为主,项目公司、各条线中心及下属部门负责人KPI与PPI考核并重
周期长短应适度
考核体系不宜过复杂,应追求简单、有效
建议举措
团队导向
考核组织绩效、个人绩效、
将个人绩效与组织绩效关联,强化公司内部的团队导向,促进组织内部一致性
绩效奖金:中心实发季度奖总基数= ∑中心内各员工的季度奖基数×中心季度绩效系数
简单可行
成本适度
绩效管理原则
事业部对条线中心/项目公司考核优化建议
工作任务标准不统一,颗粒度不均匀
商管中心
技术管理中心
…………………………以下省略70项
计划任务颗粒度不均匀;
没有权重,无法区分工作任务重要程度;
各条线、项目上报任务数量差别过大。
建议统一工作任务制定标准,统一颗粒度,增加权重,规定工作任务上报数量。
既包含了一二级节点,又包含了三四级节点;
数量过多‘
没有权重。
建议PPI制定原则
一级职能
《组织管理手册》
+
一二级节点
《一二级节点计划》
事业部各条线PPI
以一二级节点为主
《一二级节点计划》
项目公司PPI
工作项目:
各条线中心:一级职能+一二级节点;
项目公司:一二级节点
保证重点工作不会有遗漏
具体工作内容:
各条线中心:重点工作任务;
项目公司:三四级节点;
工作内容数量不宜过多,建议不少于六项,不超过十项。
考核指标设置的SMART原则
可以达到的(Attainable)
可以衡量的(Measurable)
可以证明和观察(Realistic)
有明确的截止期限(Time-based)
SMART
原则
具体的(Specific)
1
2
3
4
5
明确特定的工作指标,不能笼统
数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的
在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标
实实在在,可以证明和观察的
注重完成绩效指标的特定期限
标杆:某公司绩效考核指标设置(示例)
招采职能的目标分解清晰/无漏项
2
“完善标准化合同范本”以“6月30日召开上半年标准合同发布会”为可衡量的依据,既有时间期限又有行为化标准,针对合同范本还有具体工作指标的说明
3
通过衡量指标来平衡“进度”和“质量”之间的关系,导向性明确
目标考核指标,以目标为导向,相当于PPI
1
1、制定制度(具体指标);2、内部评审通过(可衡量);3、OA公示5天(可达到);4、以评审通过发布为准(可证明);5、截止期限明确
相当于两个KPI指标,以固定的时间段为期限,计算指标具体的达成频率指标
5
6
4