文档介绍：麦肯锡方法—商业模式案例
用友软件需要一个完整的业务模型--用友面临的关键议题
用友软件产品应该以哪些细分客户群为目标?是否应该以行业细分客户?
每个关键细分客户群的具体客户需求是什么?
如何界定产品定位以满足目标客户群的需求?
产品战略销售模式产品营销
了解客选择目界定产设计功客户化分销和系统服务品牌广告促销
户需求标市场品定位能模块设计销售集成定位
如何分销新的ERP产品?
—建立开放的分销系统,利用其它系统集成商进行销售?
—建立自己的销售队伍/系统集成业务以进行分销?
—利用当前的用户关系,如会计软件的用户?
如何管理和激励销售队伍?
如何提供有效的客户服务?
—建立全国性的服务中心?
—地区性的服务中心?
—自建还是外包?
如何建立强大的品牌?
—利用当前已确立的会计软件品牌?
—建立单独的ERP品牌?
—是否具备管理品牌工作所需的技能?
用友软件对于不同产品应该采取哪种广告与促销方式?
不同规模的客户对ERP的关键购买因素不同
关键购买因素
同母公司相同的软件供应商
如原供应商无适合中国特殊情况的软件,则愿购买中国信誉好、有兼容性的单一模块。如财务等
名声最好的
价格不最重要
强调产品带来的“回报”
实施周期短
性能适合中国需求
强调软件购买、集成及维护服务的总持有成本
购买价格便宜
具备基本功能
实施容易便宜
操作简便
说明
外商在华机构及企业,如:Motorola, Siemens, IBM
中国一流的大型公司,如:中粮,中石化,联想等
规模较大的中国公司,如:康佳,青岛啤酒,国美电器
地区性小型企业
国际公司
中国特大型公司
大中型企业
中小企业
用友应根据市场吸引力和自身的致胜能力确定目标市场
吸引力与致胜能力分析
高
细分
客户
群吸
引力
低低高
用友在竞争中致胜的能力
资料来源:项目分析小组
跨国公司
国内大型企业
国内大中型企业
中小型企业
目标细分客户群
成功的IT企业对客户按垂直行业或公司大小进行细分
65%销售额
35%销售额
80%销售额
20%销售额
垂垂直行业超大企业行业部门
65%销售额
最终的150-200
个行业客户 40个全球客户
(一般选取该行业/地 160个企业用户(美国) 200-300个客户
区最领先的15个企业)
65%销售额
竞争客户
重要客户重要企业其余的长期客户
销售额>5亿美元 7 00-900个国用户
通用业务以及网络公司企业事业新兴客户/网络公司
中小型企业(8000-10,000个美国公司) 其他
销售额>5亿美元其余的财富1000强企业(200美国公司)
l             行业领先企业以客户公司的规模或垂直行业作为客户细分的标准
l             资源和资金全集中于销售额潜力最大的客户(例如,对于前100-200个大客户配备专门服务
人员以及客户拜访机制,而对最底层客户采用电话销售或通过合作伙伴销售)
目标细分市场和客户需求可以界定产品定位—国内大中型企业举例
驱动因素
外部内部
市场竞争日趋加剧, ●企业经营水平日趋先进
企业不得不利用信息手段, 内部管理复杂,使信息
增强市场竞争力(市场化成为必然方向(如财
反应速度,服务范围等) 务管理,人员管理,生
产管理等)
基础设施及产品日趋
改良,且便宜
抑制因素
企业技术水平较差,无法独立管理及使用ERP系统
基础设施较差,企业内的信息化管理不很可靠
对价格比较敏感
产品定位
适合中国国情
适合行业需求
价格适中
能大幅度提高
企业的管理能力
易于安装实施
易于维护
各垂直行业的功能模块也应有所不同
垂直行业
电信
业通
讯业
金融
业
制造
业的
主要
行业
服务供应商
设备供应商
银行
证券
保险
医药制造
消费品
(FMCG)
汽车
客户对软件的需求
对客户关系管理强烈,急于大力改善服务质量
对生产流程的管理日益强调
控制各部件供应商以减低成本,提高效率
风险管理
客户关系管理
数据分析
大量数据的批处理
即时的信息沟通
销售人员自动控制
企业内部风险管理
内部电子管理领先于其它行业
对分销商的数据控制很弱
大量的消费者信息无法处理
生产管理手段落后
电子化程度很高
对销售渠道管理的需求强烈
急需的软件功能模块
强调EPR中的服务模块
焦急试用CRM软件
生产流程管理
SCM模块
分析功能和流程管理模块
CRM模块
数据处理能力和分析能力模块
销售自动化模块
决策支持模块
分销模块
企业内部基础的MIS系统
数据分析功能
销售渠道管理
需要进行大量的市场调节器整进一步确定
用友