文档介绍：集团管控模式与业务经营单位的业绩管理
真实案例引发思考
最近接触到一国内知名大型企业集团的下属业务经营事业部的领导。他们正在头痛如何完成集团下达给他们的财务指标。他们这样形容集团给他们下达的指标:鞭打快牛,销售指标年年涨。好不容易完成去年的销售任务,今年指标又翻番。压了一年的担子没有来得及松一下,疲惫的眼睛还没有来得眨一下,新指标又要压得脖子痛。他们感到很苦恼的是,永远不知道集团希望他们到达什么地方,达成什么程度,只感觉到前景的遥不可及与迷茫,而没有奋斗的方向感、热情与动力。
这里表面是业绩指标下达与绩效管理的问题,实际上是集团战略定位与管理模式的问题。集团总部对于下属业务经营单位的下达的考核指标反映集团总部本身的定位和战略构想、以及集团总部的管控模式。同理,如果要合理的设计业务经营单位的考核指标,必须要考虑集团总部的管控模式和战略构想。
首先,集团管理模式与集团战略密切相关。
有些中国大型企业集团一味追求规模,利用自身的品牌优势,进入各种相关领域,积极进行多元化,在每一个领域内追求销售收入和利润最大化,并且追求高增长率。这是一种品牌榨取的战略模式,如果不是来源于股东的巨大压力,就是来自于集团领导过分的自信和积极的盲目。
这本身是一种模糊的战略,也可能是对于GE模式的片面理解。GE的确是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司。GE的产品和服务范围广阔,从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术,到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料。但是值得注意的是GE自我定位是致力于解决世界上最棘手的一些问题,宣称致力于在其经营的每个业务领域取得全球领先地位。GE的战略不是具体业务战略,而是总体的领先战略。这一战略超越了具体的业务选择,而是在所选择的业务领域获得领先,而这种领先包括四个方面:技术、服务、以客户为中心、全球化。
战略清晰的企业集团将追求组织关键能力领先建设(包括技术领先、服务领先、供应链领先、人才领先等等)、集团整体文化建设。比如GE这样描述自己的战略举措:
致力于引领“新一代”的技术。我们通过开发全球技术能力,加快新产品成长和投资全球研发来推动每个业务集团立足于技术领先的未来的增长。
以客户为中心确保我们所作的一切都围绕着为客户提供价值。这意味着建立一种合作伙伴关系—结合我们在财务、服务和技术行业的专业技术—在保证质量的同时实现客户盈利能力的最大化。
全球化方针不仅限于面向全球市场销售产品和服务已获得增长。它也意味着全球化公司内部的包括原材料、部件和成品采购的每一个活动。此外,全球化更意味在全世界的范围着发现并吸引无止境的人力资本库——最优秀的人才加盟公司。
在这样清晰的集团战略指引下,业务经营单位的考核指标一目了然。而国内的一些大型企业集团则比较忽视组织关键能力的建设。更糟的是,这些业务经营单位为了努力实现集团下达的财务指标,牺牲了本应该投入到关键组织能力建设的时间和资源。这样的战略与考核模式是可怕的。
集团总部管控模式
随着中国经济的不断蓬勃发展,经济总量不断增大,国内大型企业集团不断增加。有些集团不断成长,走向国际;有些集团产权纠纷不断,业务蹒跚;有些集团人事纠葛不断,面和心不和;有些集团缺乏约束力,业务经营单位分崩离析……更有甚者,整个集团土崩瓦解,成为一场喟叹。
集团管理模式也成