文档介绍：如何组建一支销售团队?
有人说,销售人才是企业的“金山”,有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而,这支队伍流动性最大,如何使自己的销售团队拥有旺盛的战斗力,是企业一直想解决的问题。
而销售团队的管理,从管理学抽象的“计划、组织、选拔、指导和控制”,到工作中总体的团队组建、宣扬使命感和计划、消除遇到的障碍、听取各方面反馈、维护团队的稳定、保持正确的判断、养成乐观的态度……再具体至销售任务分配、销售区域及行业划分、客户经理和工程师的搭配、每周每月每季的业务回顾、销售业绩预测管理等,都有章可循,有书可查。但纲举目张,销售团队的管理其实关键还在人的管理,尤其是如何培养和引导每一个销售人员(客户经理)发挥出最大的战斗力。
 销售团队的有效管理
销售管理主要由三大部分组成:产品管理、客户管理、销售队伍管理。无论企业拥有优质的产品,还是制定了正确的销售策略,最终产品能否顺利销售出去,销售策略能否得以正确地贯彻实施,关键在于销售队伍的管理,在销售管理中,人是销售的核心力量。如何建立一支能征善战的销售队伍,并实施有效的管理,这是激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本所在。通过提升销售团队的销售业绩,达成销售目标。
加强销售团队建设,提升团队业绩、提升销售业绩的根本是建立精英销售团队,分析企业中销售代表的业绩分布,大致会有下列三种型态:我们从企业的销售绩效分析中可以看出,较多企业的业绩分布多属于I类型态——精英代表(主管)型,即销售业绩主要由少数销售代表(或主管)达成较大比例,可能是20%的销售代表(或主管)达成公司80%的销售业绩;II类型态,属于常规正态分布,业绩与销售代表呈均态分布,企业应“抓两头,带中间”,努力提高优秀销售代表的比例,同时淘汰业绩很差的销售代表;III类型态属于精英团队型,这是企业追求的理想状态,销售代表人人业绩卓越。I类型态的不足是部分精英销售代表难以驾御,易居功自傲,一旦流失,对企业造成的损失很大,我们应努力将优秀杰出销售代表的成功经验共享,“克隆”更多的优秀销售代表,提升销售代表能力和业绩的“均匀度”。使企业由I型态向III型态过渡。
想要建立有效率的团队,就必须塑造追求卓越的企业文化,企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间能够取长补短,相互信任,相互支援,同舟共济,变阻力为助力,变助力为合力。有效利用销售绩效检讨会,进行头脑风暴,全体销售代表都可为某位销售代表的客户集体会诊,集思广益、群策群力,因此每位销售代表都不是单打独斗、各自为战,而是在每位销售代表身后都有一只团队在支持他,他拥有一个智囊团,凝聚团队的智慧。
 激励管理
销售激励制度的改革有其必然性,也跟当前的市场有关。培训还可以创造一个环境,让人在这里释放出最高潜能,实现最高价值,更大地调动销售员工队伍的积极性,更合理地调节收入分配。
销售队伍中有一些同志,混一天是一天,业务上不来,还有基本工资领,有些同志认为,不完成销售额没关系,有基本工资,没有功劳也有苦劳嘛。实际上,这部分同志在过着不劳而获、分享他人劳动成果的日子。
合理的激励体系体现了多劳多得,不劳无获的原则,实行高收入、高要求、高风险的考核原则。对销售人员采取费用包干的方式进行考核,给销售人员最大的业务提成,给销售人员最大的权力