文档介绍：雄兵ERP运作方案
编辑说明:
虽然雄兵目前有意选择广本所用的SUNLIKE ERP,但我还是想将ERP 的选型等前期阶段列于运作方案里,因为他确实影响到一个企业实施ERP项目的成败。只有选择适合自己企业在市场供应链定位的、管理水平相符的和解决自身问题的ERP才是企业所要看到的,成功率也是最高的。
实施ERP系统,是企业信息化建设过程中一个基础的、非常重要的项目,那么作为一个项目,有什么时候开始,什么时候结束,业即我们所说的项目周期。ERP项目周期从任命项目经理并组成筹备小组之日开始,项目有了负责人和工作班子,才能正式启动。
企业在任命项目经理之后,就需要对整个项目进行规划安排、确定项目的大概实施周期跨度。
一般ERP项目规划成4个阶段:
◆前期阶段包括ERP原理培训、需求分析、目标设定、设计业务流程模型、分析风险和制定防范措施、选择合作伙伴及软件选型。
◆规划阶段包括制定明确的项目定义、软件和系统应用培训、工作分解、编制项目计划、落实项目组织,召开项目启动动员大会等。
◆实施阶段包括业务人员培训、数据准备(数据录入、参数录入、参数设置)、原型测试和应用模拟、用户化或二次开发、业务流程改进、操作人员培训及考核、最后的模拟测试、制定工作准则与工作规程。
◆交付阶段包括切换运行、项目评价、验收。
1、前期阶段
这一阶段往往是一个容易被忽视的重要阶段,许多项目失败,就在于不顾企业自身条件和需求,不合时宜地上了ERP系统,造成目标模糊不清,期望值不切实际,选择软件的原则和方法失误,实施人员调配不力,遇到困难不知所措,在实施过程中迷失方向,在项目交付和验收问题上纠缠不清。前期阶段准备工作细分:
、筹备小组的成立
前期工作的第一件事是成立一个“ERP系统项目筹备组”,有了这个组织,项目周期才算开始。这个班子除了信息部门的员工外,还必须有包括系统所涉及业务的专业人员。一者他们清楚企业的运作情况,二者可互相学****对后面的实施和培训有很大的帮助。筹备组的组长应当是一位比较能够掌握全面情况的,有一定管理经验和权威的高层管理者(如总经理)。他有企业一把手作用性,至少可以代表一把手处理ERP的事物,因为ERP项目是一个一把手工程,他要带领大家对企业进行变革性的工作。
、组织ERP基本原理培训
组织企业高中管理层参加ERP原理与管理思想的培训,使企业中高层经理对制造业信息化、ERP是什么、能够解决什么问题、在制造业信息化建设中的位置;成功实施ERP的条件,实施中可能遇到的问题、如何对待、业务流程重组和变革必要性和做法等有一定的了解,通过培训使大家对ERP项目有统一认识。将项目实施过程中可能发生的问题,让中高层管理人员首先有个认识,方便接下来的对需求分析、项目范围定义的审核和实施运行过程中发挥作用。
、需求分析
说到需求分析,首先要对企业的现状了解,对企业现存的症状进行诊断。也即先对企业自身进行摸底。对企业中存在的各种管理症状做出正确诊断,这些问题是否可以通过ERP系统来解决。在这个前提下,对现有业务流程进行详细描述和分析,找出流程中所有非增值作业和各种影响响应速度的因素,设计理想的业务流程,充分估计流程变革可能带来的各种问题以及变革的难度和阻力。弄清这些问题,是进行下一步制定“项目定义”的前提。也是确定项目周期长度,规划投入人力的依据。
在需求分析阶段,对企业自身症状的分析还可以通过走访同行和类似企业。学****他们实施ERP系统的经验和教训。看他们在类似问题上是怎么解决的。这个时段也可以着手寻找合作伙伴和摸底软件公司底。
有了前面这些工作分析,提出理想的解决方案。这是需求分析的结果。
、明确范围、制定目标和评价标准
在需求分析的基础上制定项目目标。目标同项目范围是密切相关的。控制项目范围是成功实施ERP的一项重要工作。在实施过程中涉及到项目范围的变化时(一般不允许),项目范围的变化必须经过项目领导小组审批,严格通过他们把好关。
一个项目有时受各种因素的制约,不可能一步实现期望的理想目标,就是说不可能一步到位。因此从需求的急迫性和环境的制约性两方面因素考虑,编制总体规划及分布实施计划。
最后对每一步都必须明确项目的应用范围和量化的目标。说明要做到什么程度,规定具体的评价标准和衡量方法,作为今后评价项目实施成果的对照依据。这里是宏观的目标,也是上ERP期望要达到的高度。
、选择合作伙伴及选型
由项目实施小组负责考察,提出选型报告,由所有项目相关组织共同商讨决定。参与调研工作的人员应当包括核心业务的管理人员和企业信息化专员。
一般可以从以下几个步骤来做:
、了解同行业用户的应用情况
同行业的企业,生产性质和管理条件相近,应首先参照。了解其所用的软件系统,实施服务情况