文档介绍：上海龙头(集团)股份有限公司 管控模式项目中期报告
2018年5月19日
议程
集团管控模式介绍及最佳实践
龙头股份未来的理想管控模式
建议的分步实施路线图
下阶段工作
业务单元A
业务单元B
业务单元C
各业务单元合计
集团总部的费用
集团总部的价值增加
集团总部的价值消耗
公司总体的价值
各业务单元的价值(净现值/贴现现金流)
集团总部的影响
集团总部必需确保 X>(Y+Z)
X
Z
选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色,成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升
Y
集团总部可通过六个基本的职能来创造价值
价值创造方式
例子
设定战略方向
制定和执行公司策略和业务组合策略
帮助制定业务部门战略;制定绩效考核指标
分配资源
明确政策和管理风险
建立公司政策/标准;管理外部关系
财务计划和控制
管理公司内部的风险
集中管理运营
发现并驱动运营的协同效应
支持各个业务部门的运作
集中管理职能
管理人力资源,财务等有集中服务的职能
提供“公共事业”型职能
发展共享服务
建立公司能力
发展员工技能;使最佳实践制度化
系统地降低成本
提供增值服务
发展管理人才
发展公司文化
确定和发展公司文化
制定和管理公司变革
描述
例子
I. 集团总部的举措
II. 对成员单位的管理
III. 对协同效应的管理
IV. 总部的共享职能和服务
总部通过改变公司的业务组合来创造价值
总部鼓励各业务部门的独立发展
总部鼓励各业务部门的协同效应的创造
总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务
买/卖业务
内部创造新的业务
通过投资创造新的业务
通过整合或拆分重新定义业务
批准或否决业务部门战略规划
设定绩效考核指标并积极监测
审批主要的资产花费
雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选
公司决策程序和架构
政策和指导方针
内部交易价机制
个人影响力
提供职能上的专业技能
提供更有效的服务开发和供给
协助各业务管理层实施独立的或关联服务
这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值
选择管控模式的关键考虑因素在于:企业业务组合的相关性及各业务的协同效应
ThyssenKrupp
意大利国家石油公司
Nucor
联合技术
赫斯特
杜邦
花旗集团
普天寿
阿莫科
道氏化学公司
拜尔
西尔斯
通用电气
皇家荷兰壳牌
Chevron
英国石油
ABB
浦项制铁
西门子
宝洁
礼来
辉瑞制药
举例
管控强度
-选择管控模式的关键考虑因素-
单一业务系统,有协同效应
业务多元化且无相关性
有共享因素的业务系统
共享/类似技能
业务特点
某些集团总部管控模式也可能是混合型的
资料来源:毕博管理咨询公司内部资料
弱
强
企业所处的社会环境和文化,也将在很大程度上影响企业管控模式的选择
日本
韩国 …
美国
西欧
…
文化的特点
企业管控模式
严谨
服从
对企业高度忠诚
集中化的管控模式
分权式的管控模式
自由
创造
全球企业
影响总部和业务单元的特征因素
在选定管控模式后,总部和业务单元都要进行重新定位,以最大化的提升集团的价值
总部干预
总部价值观/重点
业务单元的独立性
总部员工角色
总部人员规模
业务单元的责任
业务单元与产品相似性
业务单元特征
总部特征
示例
多元化
单一
强
弱
有限
高
财务回报
职能表现
股东价值
职能性标准(如:质量)
广泛且战略性
细节且职能性
小
大
目前的特征
实施新模式后建议的特征
管控强度
弱
强
案例1:运营管理型案例-联合利华公司
国际知名的家庭和个人用品及食品制造商和销售商,全年总销售额超过520亿美元,在美国《财富》杂志的全球大公司排行榜上,一直位居前50位之列。
世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商,世界第二位的牙膏和肥皂制造商,以及世界第三位的护发产品生产商
在150个国家销售其家庭和个人护理类及食品类的产品,拥有多芬、家乐、立顿、梦龙、奥妙和洁芙等著名品牌
1898年,利华兄弟公司成立,在全球建立肥皂工厂,1917年开始涉足食品,水产等业务领域。
1920年代,尤尼黄油公司已经开始通过兼并来实现公司的壮大。
1930年,尤尼公司和利华兄弟公司合并,成立了联合利华公司。在合并尚未成势的年代,双方基于共同的原料,在40多个国家的巨大市场和强大的全球销售网络,联合以谋求更多的发展机会
目前,联合利华集团在英国伦敦(Unilever .)和荷兰鹿特丹(Unilever PLC)分设总部,分别经营食品和日化。双方具有各自的总裁,独立上市运作,但整个公司是一个协调运作的经济实体。
公司概况
沿革