文档介绍：组织结构、组织文化与组织变革
第十二章
1
管理模式的发展阶段和使用对象
经验管理
科学管理
文化管理
手工业经济时代
工业经济时代
知识经济时代
复杂的、无形的脑力
劳动;
理性与非理性管理有
机结合;
以人为本;
共同价值观;
有形的体力劳动;
理性管理;
严格的规章制度;
严厉的监督;
重奖重罚;
个人经验;
直觉指挥;
第一产业为主
第二产业为主
第三产业为主
2
组织结构设计的逻辑图
战略(规划和决策)
业务特点/ 业务管理模式
工作流程与制度
岗位责任体系(岗位设计)
客
户
供应商
3
组织结构设计考虑的权变因素
企业生命周期
企业目标人员
技术
规模
企业文化
环境组织设计
协调一致战略
管理风格
4
组织结构设计的步骤
组织结构诊断
根据公司的战略和业务特点,对公司的组织结构和组织管理进行全面管理诊断
优化业务流程
确定业务管理模式,以价值链为出发点,逐级分解业务/工作流程
确定部门职责
根据业务流程,确定部门职责,设计管理幅度、管理层次及其责任、权力等
确定岗位职责
根据业务流程确定岗位职责,进行管理控制、信息交流、分工协作、综合协调等方式设计
审计管理规范
根据业务流程,主要设计工作程序权责、工作标准和工作方法,完善公司的组织管理体系
工作分析
根据岗位工作内容,确定岗位的任职资格,需要的能力模型和素质模型,形成岗位说明书
配备人员
根据各岗位的任职资格,确定人员配备的方式方法。
5
组织管理的核心-岗位和流程的关系
组织:是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上,通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。
流程:是一系列活动的组合,解决的是部门之间、岗位之间的协作;是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。
岗位:流程和岗位就像一张网,支撑起企业规范化管理的全部。这张网越细越密越好,能够做到滴水不漏,管理上就不会出现问题了;但这需要成本,网越细密成本越高。细、密只能到一定的程度。那中间的缝隙就靠企业文化来弥补,靠员工的自觉和觉悟。
6
组织管理的核心-流程和制度的关系
流程是一系列活动的组合,解决的是一组活动的先后顺序问题;是组织中各项基本活动的具体表现。
制度是流程的具体规定,解决是与非的问题,规定什么能作什么不能做;制度详细说明流程中的各种前提和假设,是对流程的补充和完善,是一种更加详细的操作说明。
流程和制度互相补充,互相说明。流程告诉员工应该怎样做,而制度则告诉员工什么该做,什么不该做。
7
组织管理与执行力
工作制度解决的是是与非的问题(能不能做)
工作流程解决的是前与后的问题(操作过程)
工作岗位解决的是职与责的问题(谁去做)
工作标准解决的是好与坏的问题(做到什么程度)
考核指标解决的是差距问题(具体实际工作和工作标准之间的)。
规范化管理的成功取决于执行力:
执行时应遵循“热炉”原理
触摸即烫,及时性;
谁触烫谁,对事不对人;
再触再烫,始终有效;
8
因事设岗原则。从“理清该做的事”开始,“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实,又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位,而不应因人设岗;岗位和人应是设置和配置的关系,而不能颠倒。
整分结合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工,又在分工基础上有效地综合,使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调,以发挥最大的企业效能。
最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本,又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间,减少“滤波”效应,提高组织的战斗力和市场竞争力。
规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细,应强调留有创新的余地。
客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
一般性原则。应基于正常情况的考虑,不能基于例外情况。例如,90%情况下这个岗位需要多少工作量,多少工作强度。
组织构建-岗位设计的原则
9
主要工作:
平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标,这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间。
需要利用什么资源和工具:
为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。
能力要求:
做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质;人际交往、教育水平、背景与经验等。
业绩考核:
该岗位工作的业绩如何考核?主要考核指标是什么?
汇报关系:
该工作向谁汇报?该工作的同级是谁?下级是谁?与其他同事的权利和责任的划分?
工作量:
这个岗位需要处理多大的工作量?
岗位设