文档介绍：创力精益制造实施方案简要
引子
8月20日上午9:40李先生带我们从青浦出发,沿途介绍概况约45’后到达常熟基地。在车间现场走动约30’, 11:48分将我们送达上海虹桥站。真诚感谢李先生一路辛苦、悉心的关照、兄长般的呵护与指导。
现状、与标杆差距
上海创力成立短短10年,实现营业收入超过13亿元,批量制造煤炭综采机械、煤矿自动化控制系统及矿用电气设备等多系列产品,并为客户提供选型、方案设计等工法服务。
毋庸置疑,生产基地显然立下了汗马功劳。
然而,制造现场短短30分钟的走动还是给我留下了极深的印痕。
1、6S管理大约是上世纪90年代中期以前的省管国企水平,标识、可视化、区域、定置等管理得分=‘零’;
2、制造领域其他方面的管理大约等同于三一重工刚刚建立阶段。简述如下:
人员与培训、班组活动:定员定岗、JOT、KYT、COT、QC等改善活动是现代企业的雏形,活动基本未展开;
设备管理的基本元素、现场表单无,设备运动副脏、粘、黑,应该是3个月以上没有认真清洁过;
物料:现场【无单台份配送、工位存量标准、最小加工批量、物流路线】,仓储存货【…】;
法:工艺管理缺失给我的印像特别深刻。整体布局属工艺机群型,难以实施流程化作业、建立流程化组织、简化看板与计划驱动、减少运输与排队浪费;无作业标准、无QC工程图,关键工序质量控制点没发现;很少发现专用、柔性、简易的工装、夹具、工位器具;工艺是制造的龙头,计划的基础,其能力与积淀厚薄攸关制造水平提升的成败;
计划管理:缺少目视化、精细化。
3、质量管理下列事项没有观察到:计量器具仪表管理、检测方法、数据统计与控制、失效模式分析、定检、自检表、员工与生产干部自主质量保证、定例化业务监察、重品管理、典型案例与反思报告、质量问题曝光、两极员工约谈、员工自主改善等。
4、垃圾场(箱)、仓库:很遗憾没有到达现场,这里是我们观察管理失效很客观的场所之一、二。
由于时间原因,观察内容与结论不一定正确、全面。附件是一个简单列表,个别内容有待补充。
我们的目标
用2-5年时间,在现场、人员与培训、设备、物料、工艺方法与作业标准、工装工位器具、员工自主质量保证、计划等方面,以及节拍与交货期、存货、万元产值人工成本、制造成本费用率、早开机与保内故障率等管理指标达到三一重工2014年的水平;再用2-3年时间,从望其项背到并驾齐驱,使公司的制造、工艺、质量、供应链管理达到煤机专业领域世界先进水平。
【制造、工艺、质量、采购紧密相关,不可能单独提升,只能采取广义的制造提升拉动其余3项协同进步】
如何组织?--团队建设
制造干部的基本素养:
诚信、勤奋;脚踏实地,一切源于现场,三现主义,巡回式走动。
敢于承担责任、勇于变革创新、善于学****沟通与协作形成惯性。
包容同事的缺点,弥补业务的短板;
重现场、看数据、逻辑思维清晰、比结果。
培训、选拔与提升:……
制造内部组织:
A、变革模式
稳健型、温和式渐变组织:4-5年实现第一步目标,措施你懂得
风险型、剧变式革新组织:2年多一点实现第一步目标,……
积极快速变革组织模式:3年左右实现第一步目标,……
B、制造组织结构重构
幅度与层级的平衡--扁平型组织
积极性与垂直指挥型生产组织--物流、价值流、信息流路径段、畅