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第5章组织环境与战略
第五章 组织环境与战略
一、组织的外部环境
二、组织的内部环境
三、企业经营战略对组织结构的影响
case :
柯达公司的困境与转型
1888年，伊仕曼柯达生产了第一部简易相机。
2007年，柯达公司的数码转型终于接近尾声，关于柯达被惠普收购的传言也甚嚣尘上。
2007年10月6日早晨，随着几声震耳欲聋的爆破声，柯达胶片老厂房轰然倒塌。这些见证了伊斯特曼柯达公司百年辉煌历程的建筑，随着胶片影像技术的落幕灰飞烟灭。在7月初，柯达炸毁了生产传统影像材料的大楼，甚至连一些具有纪念性的建筑都不留下。这多少凸显了柯达“摒弃传统技术，走向数码影像时代”的决绝之心。
现在人们多认为数码战略的不够坚决是柯达遭遇困境的主要原因。 “在未来的路上，我们一只脚踩在油门上，另一只脚踩在刹车上。而且不管在任何时间，我们都不清楚哪一只脚应该踩得更重一些。”柯达消费型数码影像组总裁Phil Faraci说。
继2007年7月初炸毁了传统影像材料大楼后，2007年10月6日柯达再次炸毁两座百年胶片厂房
前来参观爆破的绝大多数人都是柯达的老员工，他们神情凝重地仰望即将被炸毁的大楼
随着爆炸声，大楼轰然倒下
2000年，柯达数码产品的销售额只有30亿美元，仅仅占其总收入的22%——而2000年底，胶卷需求已经开始停滞。到了2002年，柯达产品的数字化也仅仅达到25%左右，其竞争对手富士却已达到60%。柯达原本的计划是在感光与数码两个市场同时获利，在保持感光市场利益的基础上，有条不紊地推进数码业务。但是数码技术的迅猛发展速度完全超出了柯达的预期。
从90年代初企业数码转型的内部讨论到2003年最后对外公布企业转型战略，柯达用了10左右的时间，用来进行内部沟通、员工培训和人事调整。很显然，柯达传统业务的产品周期较长，更新较慢，经营模式也相对单一；但是数码产品却有很大不同，更新换代速度很快，经营模式也日趋多样，这对柯达固有的组织架构提出了很大的挑战。
2003年，柯达公司原董事会主席和CEO邓凯达首次公开承认公司在数码决策上的失误，并自上而下展开“全力进军数码领域”的转型运动。
2003年9月25日，柯达终于宣布实施重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字影像产品转移。在人事方面，公司开始寻找更为熟悉数码业务的掌舵人。2003年4月彭安东被邀请加入柯达公司，并于2005年6月1日起担任首席执行官。 2004年1月，柯达宣布裁减20%的员工。，是5年前公司人数的一半。
到2007年，柯达在结构调整上注入32亿美元，净亏损21亿美元。经过了4年的转型 ，柯达的业务架构日渐清晰：基于商业印刷的图文影像业务和消费数码影像业务。柯达正在努力塑造一个完整全面影像解决方案提供者的形象。
“此次数码转型会成为柯达史上一个质变的开端，转型后，柯达将成为一个短小精干的新型数码企业。”叶莺对于柯达转型后的定位如此表示。柯达，这位曾经的影像巨人，在卸下了沉重的旧包袱，套上新装备之后，能否再次再次重塑昔日辉煌？
夕阳西下，炸毁的大楼已经归于沉寂，但不知尘埃是否真的已经落定。
课外思考：
请你根据有关资料设计柯达转型前后的组织结构图
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组织边界
经济学对组织边界的解释
(一)企业的边界boundary of the firm
Coase《企业的性质）：企业的最佳边界存在于市场交易成本与企业组织运作成本的均衡点上。