文档介绍：储备基础管理干部培训心得感悟
    写到这里,大家应该都可以注意到,我在设计一个培训项目的时候总有一个背景作为依据,比如文职类人员的总体情况、班组长的总体情况等,然后都会确定通过本次培训,能够有一个看的见得,对公司有用的现象出现,比如文职类人员每个月上交组织架构图,班组长的早会制度以及现场的5S管理。其实说到培训效果的评估,很多人都觉得是非常虚幻的东西,确实,培训完了就算你真的进行了三级评估,一些培训的效果也可能仅仅停留在纸上,真的用到实际工作上的很少。所以,我在设计任何一个培训项目的时候,都要考虑,通过本次培训,有没有一些可以看的见得培训效果,或者是转变一些不良的现象,或者是要推行一项工作,又或者是要对某一现象进行观念上的强烈冲击,最好不要仅仅将培训效果成为电子档保存起来。
    在2010年的11月底至2011年1月初,我司进行了第一届储备基础管理干部培训,这一次培训是在年度培训计划之外的,是属于临时性的培训需求。为什么会有这一培训需求呢?因为我司一线管理人员的人才储备非常薄弱。出现过很多次这样的情况:公司走了一个班组长或者是主管,发现公司内部竟然不能有一个人提拔上来的,说白了就是能力不够,不敢提拔,特别是班组长级别,走了一个就招一个,而且非常难招,为什么非常难招,因为招来的人都不太适应公司的企业文化,招来的人做了一段时间就走了。但是又总不能没人顶上去吧,所以有部分的部门主管就随便人让一个人顶上组长的职位,不管这个人有没有能力,适不适合。出现的结果就是班组长层别人员的整体素质一直上不去。而新进来的年轻人,看到老的班组长一直在管理职位上任职,而且没有多大的能力,看到自己的前途非常渺茫,就离职了,这一点我感触非常强烈,因为我经常会注意一些年轻的、比较有潜力的一线员工,但是我看到的是这一批人员的离职率非常高。看到这种现状,我主动向老大提出了要进行班组长的人才储备培训计划——储备基础管理干部培训。老大通过和生产部、品控部、物料中心经理沟通后,决定同意这一方案,并且由我全权负责本次事宜。
    在得到公司高层领导的帮助下,我的工作也有条不紊地进行着。我把本次人员定位于车间班组长、文员、统计候选人,参加的对象全部均为一线的生产员工。在确定了人员的定位后,首先就是宣传,宣传的在这里就不再叙述了,上面有提到。在这里需要注意的是,千万不要说只要进行了培训的人员就可以升职做组长、文员、统计。因为升职不但要求个人要有能力,而且还要求公司要有职位空缺。如果你在宣传的时候就说,只要参加了,就可以升职了,那就会出现几种情况,一是人员参加了培训之后,发现并没有升职,就说公司欺骗他们,他们会到处宣传,甚至用离职来报答你;二是你说你参加了就可以升职,那现在的班组长、文员、统计怎么办?现在在那些位置的人会想:让你上来了,我还用得着混吗?所以就会在平时的工作中对参加培训的人员处处刁难,这样很不利于他们的成长。所以,我的宣传重点是:你参加了培训,并不代表你就可以升职、加薪、并不代表你就是储备干部,你还是一线员工,但是只要你参加了培训,并且在平时的工作中得到部门主管的认可,那么只要有晋升的机会,会优先考虑你,但不一定会选择你。你的直属上司,也就是你的一线组长跟主管对你们有一票否决权。这样宣传的用意是让报名参加培训的人员有一个心理上压力,让他们认清本次培训的实质,也是为了选择一