文档介绍：绩效管理与绩效面谈
、绩效管理成为奖金分配的手段企业往往将绩效管理制度描述成为了奖金分配制度。制度中描述的都是每一项工作的奖励与惩罚的金额或尺度。员工只有在拿到奖金的以后,根据奖金的多少来判断领导对自己工作的评价。如果没有奖励或惩罚时,就无法判断自己的绩效如何,在企业中处于什么水平,应该在那些问题上改进。绩效考核的结果必须和激励相结合才能发挥它对员工的牵引作用。如果将企业的经营过程分为价值创造、价值评价和价值分配三个阶段的话,绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平,增加创造的价值。同时通过绩效考核对员工的贡献进行评价与区分,并进行价值的分配。而这种分配则包括了物质激励、培训、晋升等等。 、忽视员工参与很多企业的员工对绩效管理不了解,对考核如何进行、考核指标如何得出、考核结果是什么等都不了解。并对自己在工作中问题、问题的原因、如何改进等就更不了解了。绩效管理的关键作用是员工绩效的不断提升和技能的不断提高。必须强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与目录绩效管理应有的认知一绩效管理存在的误区二绩效管理的流程三目标的制定与分解四绩效面谈技巧五绩效问题答疑六七目标分解工作职责绩效反馈面谈绩效评估绩效实施和管理绩效计划评估结果使用绩效管理循环绩效管理流程图绩效计划: 与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划(唐僧师徒的故事) 时间:新绩效期间的开始绩效实施和管理: 观察、记录和总结绩效;提供反馈和指导时间:整个绩效期间绩效管理流程图绩效评估: 评估员工绩效时间:绩效期间结束时绩效反馈面谈: 主管就评估的结果和员工讨论时间:绩效期间结束时绩效管理流程图计划检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励绩效管理强调员工与主管的共同参与,强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系,共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。绩效管理的生命线:双向沟通用于薪资的分配和调整用于职位的变动用于员工培训和发展的改进计划作为员工选拔和培训结果的有效标准制定个人发展计划(IDP) 实现公司战略调整(杰佛逊大厦的维护) 绩效评估结果的用途是什么? 目录绩效管理应有的认知一绩效管理存在的误区二绩效管理的流程三目标的制定与分解四绩效面谈技巧五绩效问题答疑六七制订有效目标的SMART原则: 具体( SPECIFIC ):明确做什么,达到什么结果; 可衡量( MEASURABLE ):如何知道自己是否实现了目标? 可实现(ATTAINABLE):目标是否具有挑战性?是否需要个人付出一番努力才可以获得进展或改进?目标是否现实?员工能否实现此目标? 相关性(RELEVANT):该目标是否与部门目标相符?该目标是否与主要工作职责相关?该目标是否可以满足发展需求? 时限性(TIME-BASED):该标的日程或实现日期是什么?在实现该目标的过程中,您将如何对其进展情况加以跟踪? 设立目标技巧――SMART原则目标SMART练****2011年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率,必须降低到1% 2011年销售成本不得超过150万元必须在半年内减肥10公斤衡量标准的设定: 绩效考核评分练****假设绩效考核的评分,分1-5级,各级意义如下: