文档介绍：xx未来的核心能力要通过以下集团功能培育、强化
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价值创造能力
企业经营能力
收购兼并能力
并购后整合能力
公司价值管理能力
集团功能
战略和规划
企业经营和运作
监控
投资管理(兼并和收购)
兼并之后的整合
财务/收益/资产管理
xx需要的核心能力集中于以下几个方面
价值创造能力
企业经营能力
收购兼并能力
并购后整合能力
公司价值管理能力
具有满足顾客需求的产品和服务组合
产品和服务组合具有高附加值- 创新- 高效
产品和服务组合的持续供给
企业拥有良好的财务收益
企业通过产品/服务组合产生的现金流充足稳定
企业占有较大的市场份额
发现具有价值、符合集团战略的目标企业
谈判能力
灵活决策
协同效应
多元系统的合一
文化、理念达到一致
设计资本结构
控制融资成本
预期收益净现值判断
公司价值组合最大化
变现能力
资本
战略规划
人力资源
依据集团功能的侧重,xx集团应该从三种不同的管理模式中做出选择
核心功能
财务/资产
集团规划/SBU战略
监控/投资管理
收购、兼并
公关
人才培养
法律
审计
集团营销
R&D
采购/物流
销售网络
人事管理
财务管理
战略管理
操作管理
管理模式
功能和人员配置
集分权
分权
集权与分权相结合
集权
财务/资产
集团规划/SBU战略
监控/投资管理
收购、兼并
公关
人才培养
法律
审计
集团营销
现金管理
+ 总部组织机构的管理
财务/资产
集团规划
监控/投资管理
收购、兼并
+ 总部组织机构的管理
重要功能
总部功能
+ 总部组织机构的管理
不同的管理模式关注重点和价值取向各有不同,xx集团应该及早定位
不区分业务领域的收益最大化
红利/资金回收
企业的高质量
中央部门
类型
目标
所有企业战略和操作效果最大化
操作控制、功能和业务领域优化
市场份额增长
服务
战略资源优化配置
协调的管理
界面管理
经营者队伍
战略导向
财务导向
(财务控股)
操作导向
财务型控股管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制
财务控股
财产和固定资产管理
法律/税收
公司资产管理
董事会
公司的报告制度
确立批准权/指令
理顺领导和被领导的位置
与参股企业间的个人联系
参股规划/参股筹措
参股企业领导的战略咨询
财务和会计
控股集团财务/帐务平衡
控股集团财务会计
资金筹措与司库
资金储备
参股控制
计划/报告制度
企业评估
参股运作与管理
投资评价/控制(企业经济)
指令指标协调
帐户管理
税收咨询/减免
往来支付
公司资产管理咨询
控股总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的
战略经营单位
SBU
* 总部设置中可选择性功能
公关
法律政策
收购、兼并
集团总体发展
核心团队
董事长
审计
财务管理
财务会计
计划、汇报、监控
税
财务/监控
政策
人才培养
劳工福利
人事
项目/技术可行性
专利特有技术开发
区域代表处/公司
销售协调
集团营销*
技术*
营销服务
战略管理控股模式范例
操作导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营
财政和财务