文档介绍：海底捞,还能捞多久
海底捞奇迹般的成功源于向员工和顾客提供超于预期的服务,以激发出巨大的服务热情和消费热情。但保持员工持续的激情越来越难,对顾客的持续服务创新也变得越来越难。
海底捞,还能捞多久?
海底捞火得不得了,甚至出现了“人类已经阻止不了海底捞了”微博狂潮,但是,仔细审视海底捞的运作模式,却会发现其存在着三个管理上三大悖论:第一,海底捞至今为止尚未建立标准化(高度同质化)的制度与流程。这可以说是连锁经营的头等大忌,结果却能复制成功;第二,海底捞的工作远比其他餐饮店辛苦劳累,但海底捞的员工能够激情四溢、乐此不疲地对待一份单调、繁琐、强度巨大的工作,甚至为捍卫门店的利益而奋不顾身;第三,海底捞近乎奇迹般的成功是建立在广被诟病的人治基础上的。海底捞的内部管理充满了人治色彩,很多重大决策以及日常的经营管理往往是凭着各级管理者的个人意见来决定,其中不乏意气用事的成分。公司的日常管理也大量采用“责骂下级”的方式来开展。而且,最令人没法接受的一点是海底捞竟然不考核门店的利润!
回答复制悖论,要从中式火锅的品牌连锁红火现象说起。简化产品种类以及服务的顾客自助化这样一种“麦当劳模式”是西式快餐的成功秘诀,肯德基、麦当劳均将量化管理做到了极致;但这一套在中餐领域各大菜系都是很难行通的,唯独中式火锅可以部分引用量化管理经验,从而大规模实现连锁品牌经营。海底捞成功的直接经验在于,实现了定性化复制,多项优质服务可以在多个连锁店同步实现,并往往超过顾客预期,打的就是服务牌和口碑牌。海底捞令火锅乃至餐饮行业其他业态、品种形式同行咋舌的员工免单权,以及赋予大(小)区经理、店长等不同层级员工的其他自主决定权,从结果上来看与丰田的现场管理体系相近,激发了各级员工的参与热情;更为重要的是,形成了对顾客具有极大诱惑力的厂商让利体系,海底捞赋予员工自主权力的结果,最终体现为对顾客不同形式的让利,很大程度上消解了顾客对店家暴利的观感印象”。
激情悖论,其实也只是表面上的现象相悖:海底捞员工工资与其他同行薪酬水平相当,却更有服务的自觉与激情。在海底捞出现这种看似相悖的情况,源于海底捞为员工提供了超越预期的激励(这与海底捞向顾客提供的服务超越预期相似),包括妥善周到的衣食住行安排,以及完善的晋升体系(有多个基层员工晋升到高级经营层的示范案例)。同样,许多管理学者或自认为在管理实务很有一套的企业家无法理解的海底捞人治悖论,也并不违反管理科学,因为管理科学除了广为人知的科学原则外,还涉及心理学层面的互惠原理。
颇值得玩味的是,三方面经验也恰恰暴露出海底捞的突出问题:
一方面,海底捞向员工提供的后勤安排既然制度化、日常化,也就逐渐与员工预期持平,无法再带来惊喜,反而可能因为地区、分店管理人员的个别疏忽触发不满,更不会再因为享受到相比其他餐饮企业员工更好的后勤服务而始终甘愿高强度劳动付出。另外,还需要提及的一点是,当海底捞的学习者、模