文档介绍：中冶新奥房地产开发有限公司 管理模式和组织结构方案
Tuesday, June 05, 2018
目前项目进度:
共12周时间
周
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
阶段一
阶段二
阶段四
阶段五
项目启动
企业战略梳理
问卷
职位分析
核心管理人员激励体系的完善
薪酬体系完善
第一次汇报
管理诊断
最终汇报
集团管控模式和组织架构分析
第二次汇报
绩效管理体系完善
阶段三
核心流程优化
9月14日第一阶段汇报
8月16日项目启动
中冶新奥管理模式应是一个以战略为导向,以组织结构为框架,以管理控制系统为核心,以流程和制度为基础的动态系统
目标
计划
监控
考核
激励
组织定位
组织设计
部门设置
岗位编制
流程
管理
控制
系统
组织
结构
权限划分
制度
管理模式
企业
战略
管理模式设计总体思路
集团战略明晰
集团总部定位
集分权设计
组织结构(部门和编制设置)
部门职责与岗位职责
制度及流程设计
绩效管理和薪酬激励
目录
房地产企业常见组织模式和经营模式
标竿企业研究
中冶新奥管控模式分析
中冶新奥组织结构方案
房地产企业发展阶段不同,公司组织结构必须及时调整,以适应房地产公司不断发展带来的业务和战略重心变化
项目制组织结构
矩阵制多项目组织结构
区域中心制跨区域组织结构
事业部制多项目组织结构
案例:华润置地
案例:万科集团
案例:万通实业
初始发展阶段
高级发展阶段
按照房地产企业发展阶段,企业常见的组织结构模式包括项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种
又称规划-目标结构,是把按职能划分的部门和按项目(或产品、服务等)划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵,是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系,又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标,每个子公司或部门都设负责人,在组织的最高主管直接领导下进行工作
项目公司属独立法人,是独立核算、自负盈亏的利润中心,多从事单一项目的运作通常采用此项目制的主要是小型房地产公司,及项目子公司;
矩阵制
项目制
按照企业所经营的事业,包括按产品、按顾客(市场)等来划分部门,设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下,拥有自己的产品和独立的市场,拥有一定的经营自主权,实行独立经营、独立核算的部门,既是受公司控制的利润中心,具有利润生产和管理的职能,又是产品责任单位或市场责任单位,对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能
事业部制
集团总部不直接管理各城市的子公司,而是在总部与城市子公司之间设立区域公司级别,根据区域的特点进行更有针对性的管理。区域中心公司作为利润中心,享有自主经营权力,同时接受总部对口部门的指导
区域中心制
项目制组织结构适用范围及优缺点
适用范围
优点
缺点
适用企业
以项目为单位进行运营和管理
项目成败对于企业意义重大
项目数量较少,对于集团管理要求不高
有利于围绕该项目的业务发展调配资源
有利于权利下放,对不同的业务实施不同的管理模式
责权利划分比较明确,能较好地调动项目公司经营管理人员的积极性;
项目公司作为独立法人,便于总公司考核和核算
通过项目公司独立生产经营活动,能为公司不断培养出高级管理人才。
项目公司创建成本高
需要成立一整套职能机构,管理费用高
对项目公司经理要求高
分权可能架空总公司领导,削弱对项目公司的控制
项目公司间对于集团公司资源争夺激烈,可能发生内耗,协调也较困难。
各项目公司自主经营、独立核算,考虑问题往往从本公司出发,忽视整个企业的利益。
矩阵制组织结构适用范围及优缺点
适用范围
优点
缺点
适用于因发展迅速而具有创新性强、管理复杂的特点的企业
对创新的要求
需要一个智囊团
优秀的信息技术支持
共享的人力资源
为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病,组织设计应创造必要的条件,最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产品(或项目)经理的职责和权力
有利于加强各职能部门之间的协作配合
有利于顺利完成规划项目,提高企业的适应性
由于矩阵结构内部都有两个层次的协调,这样就能够减轻上级主管人员的负担,有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划,以及对执行情况的监督。
有利于职能部门与产品部门或项目公司相互制约,保证企业整体目标的实现。
组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织,其成员经常变动,人事关系不稳定。同时,产品部门或项目公司成员来自各个职能部门,任务完成后仍要回去,容易产生临时观点。
双重领导的存在,容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此,职能部门、产品部门和子公司的人员