文档介绍：大企业集团扁平化管理的三道坎
财富企管网 2005-04-13 14:34:05
在国资委“扁平化令旗”的挥动下,中央企业纷纷进行瘦身行动,减少企业管理层次。我们姑且不去对这种“统一”的做法进行过多的评论,但有一点是可以肯定的也是具有建设性意义的。那就是国资委在试图通过明确央企战略定位、优化组织结构与强化内部管控,来医治央企普遍存在的“战略迷失”、“组织臃肿”与“管理失控”三大病症,提高中央企业的核心竞争力,打造国际级的大型企业集团。自然,对这一政策的执行者——央企来讲,要想实现扁平化管理的目标,必须跨越战略定位、组织优化与内部管控这三道坎。实际上,这三道坎不仅仅是中央企业没有跨越的,对于广大民营企业集团而言,亦如此。
战略定位——扁平化管理的前提
扁平化从战略层面上讲,就是企业集团“选择”与“集中”的过程,即选择适合的经营范围,然后集中力量“做强”。目前,央企普遍存在经营范围分散,管理层次过多的问题。有的企业经营范围从高科技的集成电路到海洋食品的生产,再到照明设备等等,涉猎十几个甚至几十个行业,而这些企业又按地域或原有的行政划分隶属于各个子公司、孙公司或重孙公司,形成了一些央企管理层次多达五层以上。也难怪一个央企的老总在上任时惊叹,“怎么摆在面前的几百亿元资产,突然又找不到了,好像泥牛入海”。
这一问题不仅我国企业存在,同样像“通用电气”、“三星”、“现代”等优秀企业也都经历了“选择”与“集中”的过程。韦尔奇曾提出通用电气所从事的行业,必须在行业内取得数一数二的市场地位,否则就退出。三星集团最终将核心业务定位在电子、金融服务和贸易,剥离了石化、飞机、汽车和轮船等业务,出售或取消了28家子公司,使子公司减少到45家。那么,对于央企而言,“选择什么”和“集中什么”的问题就摆在了面前。因此,一个现实、可行、明确的战略定位就成为扁平化的基本前提。否则,扁平化将会失去具体的指向,而仅仅是“形式上”的扁平化,最终是“舍本逐末”。
纵观央企当前的战略定位,不论是“三位一体”还是“四位一体”,大多数央企都将目光聚集到高科技、医药、能源与金融等领域,“趋同”的特征十分明显。从简单逻辑上讲,这是没有错误的,这些领域的高成长性决定了企业进入的选择。但是,在战略定位过程中的另外一个重要因素就是“企业资源”,如果离开了这一点,企业的战略定位只能称得上是“横空出世”或“无源之水”了。“战略定位虚置”就是伴随着这种“趋同”而出现的,有战略而无承载战略的实体(战略业务单位)成为央企在战略定位后的尴尬,通常企业战略只能是“镜中花”、“水中月”。
这种“趋同”和“虚置”直接导致扁平化指向的迷失,使扁平化在操作中失去了判断的标准,无法回答“选择什么”与“集中什么”的问题。更有甚者是,企业选择了不该选择的,剥离了不该剥离的,结果企业业绩下滑,扁平化也就不了了之。解决这一问题的关键在于对“战略业务单元”的判断上,即将企业的业务进行明确分类,确定哪些业务作为战略性业务而非一般性业务,哪些业务是可以培养成战略性业务的,哪些业务是需要退出和剥离的。据此,进行一定的重组、剥离,使扁平化工作有序进行。
组织优化——扁平化管理的保证
扁平化从组织层面上讲,就是企业集团组织变革和内部权责的配置过程。目前,一些企业集团在实行扁平化管理过程中,都不同程度地遭遇了管理职能虚置