文档介绍：从扩张战略对比国美与沃尔玛的差距
国美成功经验的背后:为什么比较竞争优势容易短命?
国美是一家很优秀的公司,国美的优秀体现在两个方面:
第一,国美有着明确的竞争战略,早期以薄利多销做差异化,后期以规模做低成本的“价格战”,而从头至尾只专注做家电的“集中化”,将一批批习惯“国有商业”思维的对手挑下马,成为相当一批经销商的“公敌”。
第二,国美是最早在家电销售上开展规范化服务与连锁经营的先驱者,“国美战略三招”(总部统一管理、统一订货、统购分销,同一形象的连锁化扩张,总部规划、分部管理、门店经营的三级管理体系,将经营理念、组织规范、经营模式、岗位职能到工作流程整合为《国美经营管理手册》),不仅被这一行业的竞争对手争相模仿,而且已经成为许多其他行业学习的样板,可以说的提高。
国美也是一家很有时代特色的公司,这种特色主要体现在两个方面:
第一,它代表了家电销售从“百货商店”向“连锁专营”方式转移的趋势,“百货商店”是消费水平不高时的“少而全”:地处黄金地段,什么都有但又什么都不够多,采购成本和经营成本居高不下,消费者却得不到什么好处。“连锁专营”却可以通过统购分销、通过场地低租金(不需要百货商店)以及品种规格的“多而全”,给消费者带来了最大的利益。
第二,它代表了从短缺经济向过剩经济转化过程中权力的转移,供过于求的制造商不得不“委屈”地接受经销商的挤压,这才有国美老总黄光裕与哥哥黄俊钦,带着4000元钱到北京,10多年后即成为中国富豪的故事。
目前,国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一,在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城,5000多名员工,年销售能力达100多亿元,成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。
国美最终的目标是成为中国最大的电器连锁经营公司,与国际接轨,建成跨国公司。国美给自己定的战略目标是:用10年左右的时间,国美将发展成为全国最大的家电连锁企业,近期目标则是:2003年,国美将在香港上市;2004年,国美将进入国际市场,逐步树立国美的国际商业品牌。
以国美这十几年的势头,没人怀疑国美的雄心,但人们更想读懂的是国美老板黄光裕的另一个故事,1996年,黄光裕涉足房地产业,总投资近13亿元的鹏润家园于这一年动工,到2001年,黄光裕以40亿元左右的物业鹏润大厦,估价近20亿元的鹏润家园和遍布全国的庞大的国美电器商城,名列《福布斯》中国内地100富豪排行榜中名列第27位。
其实,高速发展的公司如何才能持续这一问题,是一个“国际化”问题。著名的德勤会计师事务所对全球500多家持续增长的企业,进行了20年的追踪研究,最后得出了三个结论:一、创业时期的成功因素是企业家独到的思路,独到的策略;二、高速增长的成功因素是独特的战略实施能力;三、持续的关键成功因素是制度规范与独特的成长文化。
这三个结论很有道理,只不过表述得有点含糊,因为如果不区分比较竞争优势与持续竞争优势,就不太可能理解为什么在不同的时期,关键成功因素会有所不同?也就不容易懂得为什么有很多看起来很好的公司,转