文档介绍：帮助员工提升能力
每隔七年知识就会增加一倍,企业要如何满足员工的需要?能力本位的员工训练发展模式
以员工发展的目的为出发,根据员工个人能力所需而设计,值得企业一试。
现代上班族在职场上所需的知识与技能,有多少是来自他过去的学校教育中?随着职场的
变化与要求,个人所需学****的知识与技能愈来愈多,不断从工作中所学****的知识、经验与
技能,将成为一个人未来事业发展的最大资产。「企业推手」一书中提到,新知识大约每
隔七年就会增加一倍,另外根据美国国家研究委员会的报告显示,半数劳工现有的技能,
在三年至五年后就会变得一无是处。而在从前,这段技能的淘汰周期是七年十四年,特别
是工程界的周期更短,毕业十年后所学还能派上用场的不到四分之一。
以经理人的电脑应用能力为例,过去在学校所学的电脑多停留在基本资料处理,而现在的
企业,不但要求也期望员工能懂得运用电子情报与网际资料,或甚至管理所谓的Y2K相关
问题。这些技能与知识,全靠企业组织运用教育训练系统满足员工的需要。而企业内部以
能力本位发展的模式,为近几年来人力资源发展的趋势,以能力发展为考量,运用在员工
绩效评量与员工发展计划等。训练部门应配合工作上核心能力(petencies
oriented),提供员工在职训练与发展。
企业内推展能力本位训练的效益,可以从三个部分来看:
一、在训练部门方面
过去一旦提到训练,有些业务部门同仁常藉口「没时间」或「没实际帮助」,而婉拒
学****的机会。在执行以职务相关、量身订作的课程后,成效更能满足同仁所需,当然,
也因此较容易受到同仁与主管的认同。
二、在派训单位主管方面
因训练安排的核心主题与部门发展方向密切配合,部门主管的支持与对训练的期待,
对受训学员是很好的激励作用;甚而可以选择部分课程由第一线主管担任讲师,传
达最新与最贴近同仁的内容。
三、在参与受训的学员方面
训练成效目标在提升个人的职务发挥能力,学员多半乐于看见自己专业的成长与生涯
发展的契合。
以核心能力发展训练模式,与传统从上而下的训练模式不同,前者以员工发展的目的为出
发,根据员工个人能力所需而设计成长过程;而后者,传统的模式是以公司整体或是政策
性训练课程为主,二者有不同的训练成效。能力本位发展模式运用传统智慧发展新式训练
方法,并讲求科学化分析、目标化导向与学****学员在此系统内可获得充分的学****空间,
掌握成长方向。就如同因才施教般,对各种职位与不同程度的个人量身订做学****路径,最
终以达组织与个人学****的效益。
◆案例看能力本位训练◆
小王是一位电脑通,因过去在业界的六年工程师经验,可以与任何一种人谈电脑的软件与
硬件,在与他人谈完话后,别人露出羡慕的神情,就是小王最大的满足。去年年底,小王
离开电脑业,投入现在正热烈发展的电信产业,担任专业业务代表。他进公司后的第二个
月,便发挥学****特长,将所有专有名词搞懂,准备好大力对经销商店家推荐电信门号商品。
但是几天拜访下来,小王发现客户对他所说的似乎有听没有懂,并且常藉故转移话题。回
到公司后,主管会确认小王的拜访成效与客户家数,这时小王开始觉得自己是否忘了做某
些事情,或是哪里作错了,因此他对现有工作有强烈的不满足感,而且产生具冲击力与跳
脱瓶颈的想法。
小王