文档介绍：被误解的阿米巴?
新世纪以来,质疑西方舶来的管理理论渐成风尚,在本土管理理论尚闭门造车、刨食于故纸堆中、混乱不成体系、缺乏成功案例之际,有着“日本经营之圣”美誉的稻盛和夫实践的阿米巴经营在中国实业界的声名日隆。
因为我们向来不善于做学生,加之有贩卖“管理哲学”的商人鼓噪谋利,所以有必要深入分析,祛除种种迷思,才不至于陷入修身心茫然、治企无长策的困顿,同时也让阿米巴经营沦为“你方唱罢我登场”的又一管理时尚。
误解一:
轻物质激励
在那些言必称稻盛哲学的“牧师”吹捧下,稻盛和夫俨然“博施于民,而能济众”,“何事于仁,必也圣乎!”稻盛和夫也多次表达反对“成果主义”,如“业绩出色的阿米巴不会在公司内趾高气扬,也不可能获得高额奖励,取而代之的是得到伙伴们的赞誉与感谢等精神上的荣誉”,很容易让人误会阿米巴经营轻物质激励。
首先,阿米巴的核算,经费支出并不包括阿米巴成员的工资(劳务费),“劳务费的金额是根据公司的招聘方针及人事、总务的相关方针而决定的”,换言之,就是按劳动力市场价格和公司的需求而定,这就防止了阿米巴领导为了提高“单位时间附加价值”而克扣工人薪金。
其次,阿米巴的绩效并非与阿米巴成员的收入毫无关系。“日本民族是一个同质的民族,拥有强烈的随大流的中庸意识,所以人们对于差距很大的报酬和待遇会产生很大的抵触心理”,但“也不能把所有员工的待遇一视同仁”,陷入“恶性的平等”。比如,单位时间附加价值达到3000日元,支付了每小时1000日元的劳务费,公司尚有2000日元利润;如果劳务费是每小时3000日元,其单位附加价值的目标应为6000日元。反过来,单位附加值为6000日元和3000 日元的劳务费当然是不一样的。
第三,“阿米巴经营虽然不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的差距,但对于为了大家不遗余力地勤奋工作,能持续提升业绩的员工,会正确地评价其能力,会在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。”这与德鲁克的观察相容,“日本的组织也像西方的任何组织那样有着很高的要求,甚至竞争更为激烈。绩效不佳或者平庸的人并不被解雇,但很快就会让他靠边站了,给他安排一个实际上‘无关痛痒的工作’。他本人和组织都知道这一点。而且,虽然每个人都按照年资而增加工资和提高职衔,但到了45岁左右的时候就要算总账了,有极少数的人被提升为公司董事,而其他的许多人则将在10年后退下来。”
第四,稻盛和夫显然深知物质刺激的有效性,并且甚为慷慨。曾经,他要求“瞄准月销售10亿日元。达成,全员去香港旅游;否则,全员去寺庙修行”,结果大家包机去香港旅游。20世纪70年代石油危机时,稻盛和夫说服工会冻结加薪;一年半后(1975年),景气恢复,当年夏季奖在工会要求的基础上,稻盛和夫又多加了一个月奖金;1976年3月,又另外支付了一个月的临时奖金。
“经营十二条”之首便是“经营者必须为员工物、心两面的幸福殚精竭虑、倾尽全力,必须超脱私心,让企业拥有大义名分”。这足可为那些避谈金钱而高谈阔论员工忠诚、高昂士气、尽心尽力、说到做到的企业主为戒。
误解二:
阿米巴=利润中心
一看到“独立核算”,就容易想到事业部制、利润中心。但是,二者有较大差异。
典型的利润中心,一般在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等方面享有高度的独立性和自主权,能够编制独立的