文档介绍：绩效考核小公司
篇一律,不适合企业具体情况;要么体系过于复杂,根本无法执行,非但没达到预期效果,反而造成了负面影响,员工会认为公司的管理变革只是纸上谈兵,打击了积极性。所以对小企业务而言,既不能令考评过于复杂,又不能没有科学的程序和制度,这之间需要把握度。度应该包含几种平衡关系:第一,平衡考核制度的周密性与考核程序的明了性;第二,平衡考核内容的全面性与考核指标的重点性;第三,平衡考核工作的长期性与公司变化的时间性。首先,无论制定何种考评制度,都要避免书本制度或完美制度。制度不是快餐,只要一次性消费,它是企业长期战略的体现,所以在讨论和制定时应尽量考虑周全,但也要斟酌程序的易行性,这直接关系到考评的实施效果。太完美的制度会难以执行,譬如某些企业将考核期和考核方法定得面面俱到、时间紧凑,平均每月进行一次考评,各种考评加起来有六七张,考核之后的面谈也需要两三天,每个月有近一半的时间都在考评,部门经理和员工都疲于填表谈话,哪有时间拓展业务或做本职工作。完善的考评系统固然很理想,但小机器装不了大零件,制度的设计一定符合公司实情。对于小公司,完全可以将考核周期设定为一个季度一次或半年一次。其次,对小企业而言,绩效评估的作用应更偏重于激励。结合绩效要制定相应的薪酬体系,让考核结果直接与员工的绩效挂钩,当员工看到考核带来的好处,制度的推行才能顺利。这里还需要准确把握考核内容的全面性和考核指标的重点性。指标的设计体现了公司的导向,小公司考核指标中的业务指标,譬如销售额、利润、客户拓展、市场占有率等占有的权重尽量大些,而一些个人素质
、能力、价值观方面的软指标权重则可小一些,但也必须有所体现。
第三,由于小企业时常处在变化中,绩效考核的内容和指标体系不能一成不变,要反映企业的重点和变化导向。但考评制度在一个战略时期内又应保持稳定,因此小企业可借鉴一些比较科学的管理方法,结合实际情况利用。譬如把目标管理的理念纳入绩效考核体系,将业务或能量化的指标运用目标管理法进行考评,在考核期结束时只对目标的完成情况加以检验,而其它软指标则可以用传统量表的形式进行考评。推行目标管理时,领导者应在员工心中牢固树立以目标为导向的管理意识,将公司远景具体到各部门的目标,然