文档介绍：客户基础不好,ERP如何实施?
一、顾问要有较强的主导能力和项目经验。
首先项目的计划需要跟客户方高层取得共识,并经双方确认,此计划不到万不得已不允许更改,即使特殊情况需要微调计划也必须经双方同意并以项目变更的方式,要求客户盖章确认。以保持计划的严肃性。在这方面本人是有过深刻教训的,有个客户,因为生产旺季到来,强烈要求将项目推迟三个月上线,而当时项目已经进入流程讨论阶段,客户坚持要调整日程,并且称愿意为此承担一切后果,在沟通无效的情况下,本人答应客户要求,并同时要求必须保持内训、保证收集资料的计划。但事实证明,后面实施的效果是一般且客户时花费了更多的成本;因为项目延期后,客户也就没有了上线的压力,所有人员在这个阶段基本上都没再去碰软件,也停止了所有的内训和其他计划,到再将项目提起来的时候,人员变了很多,没变的人也对软件系统生疏了。虽然成本是增加了,但幸运的是,这个项目最终还是成功了。但本人看到的很多类似项目就没这么幸运了,很多项目因为延期而导致失败,因为在延期期间,很多事情没办法预料,比如高阶管理层换人、关键岗位人员流失或异动等等不可预知的事情。项目启动时,大家热情高涨,如果让这种热情冷下来,很难再次激起这股热情,所以在项目启动时,就明确做项目要“一鼓作气”,要有“逢山开路遇水架桥”的干劲。当然,在做项目过程中,无可避免的会遇到一些情况必须调整项目计划的,顾问能做的有两件事情:第一件就是将既有的成果保持下来,并确保不因时间的流逝而使成果消失;第二件事就是控制项目风险,将计划变更的相关情况以书面方式确定下来,明确责任。
其次,顾问必须非常细致地去了解老板或总经理的管理思路、企业的现有的流程、编码、车间产品生产过程和特点、仓库管理的现状和特点、客户和供应商管理的现状。了解得方式包括参观车间和仓库、书面调研报告、单部门访谈或按业务流程将流程涉及到的部门一起交流访谈。过程中顾问必须主导话题,很多时候一旦多人在一起访谈的时候就会炸开了锅,访谈变成了很多企业的通病:只有过程,没有结论。有经验的顾问通常会列出一系列的问题,循着问题的脉络去了解企业和分析问题,甚至在这个过程中再引申出更多地议题,这样抽丝剥茧,将企业的真实情况了解清楚。很多时候,各部门访谈会发现,不同部门对同一事情的看法和结论完全相反,这要求顾问再次找相关部门一起访谈,甚至需要顾问去根据企业背景、多个部门调研结果来做判断。收集各部门现在在使用的单据和流程也是了解企业的很重要的途径,单据直接真实地反映了企业的数据和运作流程。了解了企业的现状才能去思考如何去将一套标准的套装软件应用到企业中,让它发挥它应有的作用。所谓
”知己知彼”方能百战百胜。对于基础比较差的企业,更加应了解企业的方方面面,否则在应用的时候会阻力很大,很多不可预知的问题会在项目实施过程中突现出来。本人曾经做过这样一家企业:该企业是做注塑机械的,民营企业,也是家族企业,基本上谈不上什么管理,参观仓库,发现库存量特别大且库存进出根本无记录,经了解,库存的很多材料(尤其是的大大小小的轴承,堆在一起)仓库管理员根本无法辨别,只有车间技术人员才能识别。由于没有库存数,采购总会根据生产计划多采购一些材料回来,久而久之,材料越堆越多,这些长久都得不到使用的材料占用的资金初步估算达几千万,企业目前比较赚钱,这个问题在没有应用 ERP 之前老板并没