文档介绍：乐百氏架构管理方案
1乐百氏集团事业部改造方案
2乐百氏集团事业部改造方案
乐百氏集团事业部改造方案
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目录
第一部分乐百氏集团事业部改造方案概要(P3)
第二部分事业部:产研一体化(P15)第三部分事业部管理体制(P48)
第四部分事业部、销售总部内部组织架构(P59)
第五部分总部职能和总部组织架构(P63)
第六部分总部与事业部重要管理流程示意(P76)
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第一部分乐百氏集团事业部
改造方案概要
一、事业部定义
二、相关背景
三、事业部改造的整体目标
四、事业部改造的基本原则
五、事业部改造的核心问题
六、事业部框架
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一、事业部定义
1、事业部是企业内部依据某种基准(产品、地区、顾客等)
设立的经营组织或战略经营单位。它是企业中的“企业”,
承担利润和事业发展的责任,相对独立地开展经营活动,
对市场作出反应。
2、事业部在很多情况下按照产品基准设立,它打通研发、
制造、销售环节,形成完整的价值链。它有利于减少各
环节之间的交易成本,提升产品竞争力,提高应变速度。
3、事业部是一种分权体制,它使得企业宏观战略管理与具
体经营层面产生分离,从而激发企业内部活力,通过结
构产生能量。同时,它有利于培养企业内部企业家团队。
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4、事业部在组织形态上可以是独立注册的法人,也可以
是独立核算的“虚拟”公司,有一定的灵活性。
5、事业部的最大缺陷在于企业资源共享受到影响,不利
于专业性职能平台的发育和成长,有可能造成资源的
重复配置和浪费。如果处置不当,也有可能在企业内
部产生过度竞争和离心倾向。
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二、相关背景尽管事业部并非十全十美,但总的来说利大于弊,是绝
大多数大企业所采取的组织形态。国内美的集团以产品为
基准,设立了空调、家用电器、厨具、压缩机、电机等事
业部;海尔集团将产品基准和职能基准相结合,既设立了
制冷、洗衣机、冰箱等事业部(产研一体化),也设立了
商流、物流等平台型事业部,彼此之间为内部市场关系。
国外企业如IBM将计算机产品按照最终用途进行拆分,形
成了公众和国防两大事业部。惠普公司1999年推动了以
顾客为中心的组织变革。调整以前的惠普公司是按照产
品线来划分部门的,调整以后,改变了过去分散化经营的
模式,将十几大类的产品事业部打散后重新整合,按照客
户的种类和需求进行划分。 7
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三、本次事业部改造的整体目标
1、打通公司的职能板块,形成各品类责任主体;分权授
责,激发活力。
2、实现宏观战略管理与具体经营管理活动的分离,增强
外部反应弹性和新产品开发、创新能力,提高运行效
率和速度。
3、改善销售组织(主要是区域分公司)的职能和运作方
式,推进深度分销和掌控终端战略。
4、培养公司的内部创业企业家,形成新一代经营团队。
5、通过组织结构的变革,推动企业文化的完善和变化,
激发员工(尤其是骨干员工)的工作热情。
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四、事业部改造的基本原则事业部改造涉及方方面面,与很多部门及人员的权力、
利益密切相关。因此,在操作过程中,应遵循一些基本
原则,以保证组织变革的成功。
1、以提高效率、激发活力为主线,其余的枝节、细节性
问题服从于这条主线。
2、组织变革以企业战略为前提和依据,即依据战略要求
来安排组织架构。
3、组织变革是一场企业文化的变革,因此要做好内部沟
通与培训宣讲工作,使广大员工意识到变革的急迫性
和意义,真心拥护并投入到组织变革过程之中。
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乐百氏集团事业部改造方案
4、组织变革要考虑到企业的可承受性,尽可能做到平稳
过度,不能对业绩产生冲击。要将公司短期利益与可
持续成长即长期成长结合起来。
5、组织变革的要义之一是重用一批新人,要做好人才的
选拔工作、处理好新老交替。
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五、本次事业部改造的核心问题事业部改造千头万绪,核心问题有3个。
1、以产品品类价值链贯穿为逻辑的组织架构与
以职能板块专业分工为逻辑的组织架构的组
合,即现有的生产、研发和销售平台分与不
分以及如何分。
2、事业部领导人的人选和产生。
3、总部和事业部之间的体制安排,即事业部的责
任、权力和利益,总部如何对事业部进行考
核和监控。11
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乐百氏集团事业部改造方案本方案主要研究第一、第三方面的问题,其解决的
基本思路是:
乐百氏战略、文化组织结构流程
责任权限
乐百氏面临