文档介绍：投资早期物流与供应链规划策划
主办:上海普瑞思管理咨询有限公司
时间:2010年9月9-10日
价格:￥2600 /人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)
地点:上海
课程目标
- 先进的物流与供应链管理运作组织结构和供应链管理结构
- 适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的
- 如何通过物流供应链系统制定平稳生产计划
- 用高质的计划、控制,降低各部门成本,使物流环节最优化
- 现代采购方法与采购技巧
- 缺货风险和对库存的控制
- 信息化在物流供应链中的应用以及物流部门的管理
- 提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力
课程大纲
一物流与供应链管理的在企业的运营核心表现
- 核心--降低成本,成本包含哪些,链条是很长的
- 真正的组织结构表现在什么地方—-考核功能和计划功能
- 参考世界500强公司的架构—-全方位解析
- Case study:美国霍尼韦尔的供应链管理架构
二链条上的元素一:采购体系--成本控制的源头
- 采购应做到“采”和“购”分开,屏蔽垃圾信息及垃圾供应商
- 采购的SWOT分析,如何分类,管理的技巧由此展开
- 给出成本清单,否则没有订单--价格分析的核心是什么,成本价值的组成
材料、人工、加工制造
研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊
物流费
税金、利润
- 案例:关键在于关注要点,日本高田(KATAKA)的精细分析,可以不理解但必须尊重日本
- 重拳出击,冲击价格联盟,将供应商联盟的美梦破灭
- 寻找第三方的合作伙伴,重点撒网,全面捕捞,宁可错杀一万,但绝不放过一个
- 备选供应商,板凳的力量是无穷的--交期,历史数据能说明很多问题,如何保证交期
- 我们的档案在哪里,应设置一个供应商档案管理专员吗?
第一档次:质量权重比例20分
第二档次:总体情况权重比例15分
生产制造权重比例15分
技术研发权重比例15分
物流交期权重比例15分
第三档次:合作态度权重比例10分
第四档次:采购权重比例5分
生态权重比例5分
- 我们如何看待SQE和QC,他们的职能是什么,in house(驻厂)的本质在他们身上如何体现
Case study:日本三菱采购台湾巨大机械成本数据拆分
巴斯夫价格联盟美梦的成形,是谁的错
三链条上的元素二:库存控制--利润的杀手
- 库存控制第一关键点—-销售预测
三大定性预测方法
基于服务水平设置安全库存 MAD值的设立
- Case study:预测很关键,如何给出逻辑(它带有一定的强制性)
- 库存控制第二关键点—-生产计划
生产计划
动态的生产能力计划与控制—-ATO(assembly to order)解释,MTO、MTS在中国不适用
周转率是什么:Case study:看看北大方正的数据魔方
- 库存控制第三关键点—-质量
SQE与in house
Case study:圣戈班错在哪里了
- 库存控制第四关键点--采购方式
寄售库存采购方式
代管库存采购方式
- Case study:美的的代管费
- 信息系统在库存控制中的作用