文档介绍：佐佳咨询------
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佐佳咨询秦杨勇-集团管控与平衡计分卡(管控流程与制度优化).pdf
佐佳咨询秦杨勇-集团管控与平衡计分卡(集团业务层战略地图绘制).pdf
佐佳咨询秦杨勇-集团管控与平衡计分卡(集团企业文化管控).pdf
佐佳咨询秦杨勇-集团管控与平衡计分卡(集团战略地图绘制).pdf
佐佳咨询秦杨勇-集团管控与平衡计分卡(集团流程风险控制).pdf
佐佳咨询秦杨勇-集团管控与平衡计分卡(集团管控之长期激励).pdf
佐佳咨询秦杨勇-集团管控与平衡计分卡(集团管控模式设计).pdf
佐佳咨询秦杨勇-集团管控与平衡计分卡(集团管控流程与制度优化).pdf
佐佳咨询秦杨勇-集团管控与平衡计分卡(集团管控组织架构设计).pdf
佐佳咨询秦杨勇-集团管控与平衡计分卡(治理模式的设计).pdf
佐佳咨询秦杨勇-集团管控与平衡计分卡(集团管控变革五步法).pdf
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佐佳咨询---关于集团管控管理准则与边界划分及组织定位
佐佳咨询首席顾问---秦杨勇
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一、管控准则与边界划分
管控准则与边界划分是集团管控的各功能模块运行准则与组织分工边界的划分,设计时
我们需要对集团管控的各个子功能如战略管控、人力资源管控、财务审计管控、企业文化管
控等,在集团总部与分子公司之间的运作边界与基本准则的切割。它是我们设计管控流程的
基本准则。为了便于理解,我们在此仍按照管控三分法的理论,分别阐述不同管控模式下子
功能的运作特征。
1、管控子功能-战略管控
集团战略管控是集团管控的重要子功能之一,集团战略管控的内涵不仅仅是母子公司
战略管控,因为它不仅仅包含母公司层面的战略管控,还包含其下属所有子公司的战略管控。
在高度分权、资源分散配置的财务管控模式下集团总部,由于只关注投资收益,因此在
战略管控方面一般不参与权属子公司的战略规划,但是集团往往通过管理审计等手段对子公
司战略决策与执行进行审查;同时在战略管理的流程制度上集团总部不寻求统一,但是如果
集团总部有资源会为子公司的战略管理体系建设提供专业支持;
当集团管控模式属于战略管控型时,一般集团总部在战略管控上分工模式如下:集团公
司总部组织集团、分子公司(各业务板块)跨层次战略管理体系建设,主导体系的运行;集
团总部制定集团战略,子公司(各业务板块)在集团公司的框架下制定战略,上报集团统一
审批; 集团总部统一对集团整体战略执行的监控、分析、调整,审核战略执行过程中的重
大战略决策等等
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集团战略管控模式
财务管控型战略管控型运营管控型
1、只关注投资收益,不 1、组织集团公司、分子 1、集团战略管理权限
参与战略规划,但对战略公司(各业务板块)跨层集中在总部行使,子公
保留审查权利, 次战略管理体系建设,主司不设战略管理部门;
导体系的运行
2、不统一战略管理政策, 2、分子公司执行战略
为体系建设提供专业服务 2、制定集团公司发展战计划,对战略执行的结
略,子公司(各业务板块) 果负责
在集团公司的框架下制定
战略,集团统一审批;
3、对集团整体战略执行
的监控、分析、调整
4、审核战略执行过程中
的重大战略决策
管控准则与边界-集团战略管控
当集团管控类型属于运营管控模式,集团战略管理权限与重大运作几乎全部集中在集团
总部,子公司一般不设战略管理部门; 战略规划、监督、修正等操作皆由集团总部组织,
分子公司参与;分子公司只是单纯的执行战略计划,对其战略执行的结果负责。
集团战略管控模式最终是通过两个方面的模块内容来落地的:一是集团战略管控的流程
与制度体系建设;二是集团战略管控能力构建。前者我们将在管控流程与组织架构章节中阐
述,后者则是通过集团人力资源管控体系来实现其构建(将集团战略管控的核心能力转化为
集团总部与分子公司高层的能力素质模型),我们将在集团人力资源与企业文化管控的章节
中详细论述。
2、管控子功能-财务与审计管控
佐佳咨询认为如果集团对分子公司管控属于典型的